Warum Initiativen rund um Zugehörigkeit und Diversität für Ihr Unternehmen wichtig sind

Zugehörigkeit und Diversitätsind im Verlauf des letzten Jahres noch stärker ins Rampenlicht gerückt. Denn angetrieben durch eine Fülle sozialer Faktoren haben Führungskräfte weltweit ihr Engagement zur Verbesserung ihrer eigenen Unternehmen ausgebaut. Nicole Knott, Managing Director bei Accenture, spricht mit Daniela Porr, Senior Product Marketing Manager bei Workday, über den Weg zu besserer Zugehörigkeit und Diversität und gibt Ratschläge für Unternehmen, die ebenfalls diesen Weg zu mehr Gleichberechtigung und Inklusion gehen möchten.

Im Folgenden einige der Highlights des Gesprächs.

Können Sie uns in Bezug auf Zugehörigkeit, Diversität und Inklusion (BD&I) sagen, wie Sie die Landschaft jetzt einschätzen nach allem, was in den letzten 12 Monaten passiert ist?

Es ist schwer, zu glauben, dass seit dem tragischen Tod von George Floyd schon mehr als ein Jahr vergangen ist. Dieses Ereignis hat Ethnizität wirklich in den Vordergrund gestellt und Diskussionen ausgelöst, die vorher am Arbeitsplatz eher selten waren. Wir haben gesehen, dass viele Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um am Arbeitsplatz Gleichstellung durchzusetzen.

Es ist wichtig, dass wir diese Dynamik in Gang halten, denn sowohl im beruflichen wie im sozialen Umfeld fordern die Menschen Wandel. Diese Dynamik müssen wir also nutzen, um Wandel richtig voranzutreiben. Das bedeutet, dass wir uns darauf konzentrieren müssen, unsere Mitarbeiter richtig zu unterstützen und dabei die vielen Seiten von Diversität zu berücksichtigen, also Geschlecht, Religion, sexuelle Orientierung, Geschlechtsidentität, sozioökonomischer Hintergrund und alle anderen Aspekte von Diversität.

Können Sie uns erzählen, wie sich BD&I bei Accenture entwickelt hat?

Es战争静脉兰格Weg青年社安防大约1995人nahm. Seither stellt das Thema für Accenture eine Priorität dar. Wir haben erlebt, wie sich aus einem isolierten Konzept eine ganzheitliche Herangehensweise entwickelt hat, bei der kulturelle Vielfalt wertgeschätzt wird. Dazu gehört es, die Rolle zu verstehen, die einem „Culture Maker“ zukommt, der eine inklusive Kultur zu einer unternehmerischen Priorität macht. Natürlich entwickelt sich das laufend weiter, je nachdem, was in der Welt da draußen passiert, und was unsere Mitarbeiter brauchen. Aber ich bin unendlich stolz auf das, was wir erreicht haben. Von einer HR-Priorität hat es sich zu einem Standard für Unternehmen entwickelt, und das sagt einiges über unsere Fortschritte aus.

Wie sollten Unternehmen, die gerade erst am Anfang bei dem Thema stehen, die Werte von BD&I an ihre Mitarbeiter und andere Stakeholder vermitteln?

Wenn wir an einige der globalen Ereignisse denken, über die wir reden, erscheint es verrückt, dass manche Leute noch immer nur an den Mehrwert für ihr Unternehmen denken und den Wert eines integrativeren und gerechteren Ansatzes nicht verstehen. Ich glaube, die meisten Menschen wissen, dass es eigentlich ein wichtiges Thema ist, aber sie brauchen einen Anstoß, um Worten Taten folgen zu lassen.

Laut der Studie von Accenture„Who we are is how we’ll grow“nennen 42 % der Führungskräfte als Grund, weshalb sie keine Zielsetzungen zur Schaffung inklusiver Arbeitsumgebungen hätten, dass nicht die ganze Chefetage dies für wichtig hielte. Und 40 % von ihnen sagen auch, es sei schwierig, solche Zielsetzungen mit den geschäftlichen Prioritäten zu verbinden. Andererseits zeigt das Whitepaper„Hacking Diversity with Inclusive Decision Making“, dass Unternehmen mit starker Diversität Entscheidungen 60 % schneller treffen als andere.

Und BD&I ist ein aktuelles Thema. Es wird viel über die Abwanderung von Talenten geredet. Lange Zeit gab es wenig Fluktuation, doch jetzt, wo die Märkte sich wieder öffnen, schauen sich die Arbeitnehmer nach neuen Chancen um. Man spricht von etwa 25 %, die nach Ende der Pandemie einen Absprung in Erwägung ziehen.

Es scheint eine echte Herausforderung zu sein, die Auswirkungen von BD&I-Initiativen zu messen. Wie sollten Unternehmen das angehen?

Das ist die erste Frage, die wir zu hören bekommen: „Wie und was soll ich messen?“ Meine Antwort darauf ist immer, dass es eine Reihe von Dingen gibt, auf die sich ein Unternehmen konzentrieren sollte, um das Risiko zu reduzieren und gleichzeitig das Wachstum und den ROI zu fördern. Unter dem Aspekt der Diversität und Inklusion müssen wir das gesamte Ökosystem berücksichtigen, einschließlich des Personals, der Kunden, der Community und der Lieferkette.

Wissen我们,哇unsere Produkte来,麻省理工学院的电话wir Geschäfte treiben und welche Unternehmen unsere Partner bei der Belieferung unserer Kunden sind? Sind unsere Produktlinien wirklich „inklusiv“ für alle unsere Kunden? Und schließlich haben wir vor kurzem gesehen, wie unsere Gemeinschaft sich eingesetzt hat, um unsere Kollegen in Indien während der COVID-19-Krise zu unterstützen, und zwar mit gebündelten Kräften für ein gemeinsames Ziel.

Wenn man versteht, wie Diversität und Inklusion sich innerhalb des gesamten Ökosystems auswirken, bieten sich uns mehr Möglichkeiten, etwas zu verändern. Und genau das ist es, was Arbeitnehmer sich zukünftig von den Unternehmen wünschen, für die sie arbeiten.

In einem Webinar haben Sie kürzlich im Zusammenhang mit der Pandemie über „entscheidende Momente für HR“ gesprochen. Erklären Sie uns diese Aussage und die Rolle, die der HR-Abteilung zukommt, etwas genauer.

Ich würde sagen, das Konzept der „entscheidenden Momente“ existiert nach wie vor, aber inzwischen spreche ich eher von „Momenten der Wahrheit“. Denn in diesem vergangenen Jahr, als viele die Hilfe ihres Unternehmens brauchten, kam da auch wirklich Unterstützung? Bekamen sie einen Vorschuss, als der Ehepartner seinen Job verlor und schwierige Zeiten in Aussicht waren? Wurde ein Sonderurlaub gewährt, wenn sie einen geliebten Menschen verloren? Gab es bei Krankheit die notwendige Unterstützung?

Das alles waren für Unternehmen intensive Momente der Wahrheit. Setzen sie sich angemessen für ihre Leute und die Gesellschaft ein? Für mich wurden die entscheidenden Momente intensiviert oder verstärkt dadurch, dass es kein „business as usual“ mehr geben konnte und das getan werden musste, was für den Einzelnen das Richtige war.

Sie nennen fünf Bereiche, auf die sich Führungskräfte bei der Umsetzung von BD&I konzentrieren sollten. Können Sie uns dazu etwas mehr sagen?

Erstens muss der Business Case klar definiert und kommuniziert werden, damit alle ihn verstehen, sowohl intern als auch extern, und stolz auf das Engagement sein können. Zweitens müssen Diversität und Inklusion genauso behandelt werden wie jede andere wichtige Initiative. Dieses Ziel ist erreicht, wenn der Vorstand und der Lenkungsausschuss bzw. das Führungsteam BD&I denselben Stellenwert zuweisen wie jedem anderen strategisch wichtigen Thema. Der dritte Faktor hängt eng mit dem vorherigen zusammen. Hier geht es darum, ein sichtbares Engagement für BD&I von Seiten der Führungsebene zu erreichen und Ergebnisse vorzuzeigen. Und als nächsten Schritt müssen Unternehmen BD&I zu einem Grundwert erklären.

Das ist eine starke Botschaft. Die meisten Unternehmen haben nicht mehr als drei oder vier Grundwerte. Wenn es also Diversität und Inklusion auf diese Liste schaffen, dann ist das eine wichtige, mutige Entscheidung. Last but not least müssen Kennzahlen festgelegt werden, um den Fortschritt zu messen und auch die positiven Auswirkungen von Veränderungen aufzuzeigen.