Ein interner Talentmarkt kann die Mobilität im Unternehmen fördern. Doch die Wirksamkeit einer solchen Lösung hängt davon ab, wie sie Kompetenzdaten zur Überwindung von Hürden nutzt, die Mitarbeitende am Wahrnehmen von Chancen hindern.
Unternehmen fällt es angesichts der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt verständlicherweise schwer, neue Mitarbeiter zu gewinnen, doch nicht selten ist das Problem selbst verschuldet. Zu den wichtigsten Kündigungsgründen zählenArbeitnehmern zufolgefehlende Karrierechancen am bisherigen Arbeitsplatz. Bei ihrem nächsten Karriereschritt sind sie daher anspruchsvoller.
Vor dem Hintergrund einer wettbewerbsintensiven Talentlandschaft, ganz zu schweigen vonsteigenden Personal- und Arbeitskosten, sind neue Methoden zur Gewinnung, Motivation und Bindung wertvoller Arbeitskräfte im Unternehmen unerlässlich. Durch externes Recruiting lässt sich der Kompetenzbedarf nicht mehr verlässlich decken. Stattdessen müssen Führungskräfte alles daran setzen, das Potenzial ihrer bereits vorhandenen Talentpipeline – ihre Mitarbeiter – voll auszuschöpfen. Mit anderen Worten: Unternehmen müssen die interne Mobilität fördern.
Interne Mobilität bezeichnet den Stellenwechsel innerhalb eines Unternehmens, sei es vertikal oder lateral, verbunden mit dem Erwerb der damit einhergehenden Skills und Kompetenzen. Letztendlich fördert die interne Mobilität das Engagement der Mitarbeiter, da sie diesen zu verstehen gibt, dass sie sich ständig weiterentwickeln und neue Aufgaben übernehmen können, die das Unternehmen voranbringen.
Daher entwickeln sich interne Talentmärkte zunehmend zu einem Schlüsselinstrument der betrieblichen Personalstrategie. Die Umwälzungen auf dem Arbeitsmarkt zwingen Unternehmen dazu, ihr internes Talentangebot an die wachsenden Geschäftsanforderungen anzupassen – und das ist im Wesentlichen die Funktion eines internen Talentmarkts.
Ein interner Talentmarkt ist eine HR-Plattform, die den Mitarbeitenden speziell auf sie abgestimmte Karrierechancen innerhalb des Unternehmens aufzeigt, seien es neu ausgeschriebene Stellen oder temporäre Projekte. Der Talentmarkt, oft ein Bestandteil einer Talentmanagementlösung, fördert eine einheitliche Mitarbeitererfahrung, indem er interne Karrierewechsel mit der Unternehmensstrategie in Einklang bringt.
In einerUmfrage von 2022unter Stellensuchenden gaben mehr als 50 % der Befragten an, dass sie nicht im eigenen Unternehmen nach Karrierechancen Ausschau halten, ehe sie extern nach einer neuen Stelle suchen. Dies spiegelt die allgemeine Überzeugung wider, dass Mitarbeiter in ihrem aktuellen Unternehmen keine Möglichkeit zur Weiterentwicklung haben.
Mitarbeitende sind motivierter, wenn sie sich am Arbeitsplatz ständig weiterentwickeln und neue Aufgaben übernehmen können, die das Unternehmen voranbringen.
Dieser Trend steht im Kontrast zur Selbstwahrnehmung der Unternehmen. So ergab eineandere Studiedass 86% der Arbeitgeber planen Stellen实习生zu besetzen. Und in 90 % der Großunternehmen herrscht die Überzeugung vor, dass es genug interne Karrierechancen für die Belegschaft gibt.
Diese sehr unterschiedlichen Sichtweisen verdeutlichen, warum ein interner Talentmarkt nötig ist.
Ein interner Talentmarkt bietet den Mitarbeitenden eine offensichtliche Möglichkeit, im eigenen Unternehmen nach neuen Chancen Ausschau zu halten. Auch sendet ein solcher interner Stellenmarkt die Botschaft, dass interne Mobilität nicht nur möglich, sondern absolut erwünscht ist.
Doch nicht jeder interne Talentmarkt wird diesem Anspruch gerecht. Wir bei Workday glauben, dass der Erfolg eines internen Talentmarkts davon abhängt, wie er Kompetenzdaten und Machine Learning einsetzt.
Durch Machine Learning und Daten lässt sich eine Vielfalt an Aspekten verbessern wie die Qualität der eingesetzten Kompetenzdaten und die Möglichkeit, Daten zu den Wünschen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden aus anderen Quellen abzurufen. Mehr noch: Eine starke Machine-Learning-Basis hilft Führungskräften, die mehrdimensionale Beziehung zwischen Kompetenzen, individueller Karriereentwicklung und geschäftlichen Anforderungen nachzuvollziehen.
Ein interner Talentmarkt ist erfolgreich, wenn er dieHürdenbeseitigt, die Mitarbeiter davon abhalten, sich auf interne Stellen zu bewerben. Zu diesen Hürden zählt etwa die Überzeugung, dass Karrierechancen bevorzugten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vorbehalten sind und dass interne Karrierewechsel vom Management weder unterstützt, noch befürwortet werden.
Ein interner Marktplatz sendet die Botschaft, dass interne Mobilität nicht nur möglich, sondern absolut erwünscht ist.
Hier finden Sie drei Möglichkeiten, wie eine interne Talentmanagementlösung Führungskräfte dabei unterstützt, diese Hürden zu überwinden und interne Mobilität als festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu verankern.
1. Gewinnen von Einblicken durch Analyse von Kompetenzbeziehungen:Mangelnde Einblicke in die bereits im Unternehmen vorhandenen Skills und Kompetenzen sind eine der größten Hürden für die interne Mobilität.
Doch durch die Strukturierung von Kompetenzdaten mithilfe einer Ontologie entsteht eine Universalsprache für die Kommunikation rund um Skills und Kompetenzen, unabhängig davon, wo und wie sie erlangt wurden.
Mit einer Ontologie auf Machine-Learning-Basis wie unsererSkills Cloud-Technologie lassen sich Kompetenzdaten kontinuierlich bereinigen: Dabei wird jede Kompetenz in einzelne Komponenten aufgeschlüsselt. Über diese Komponenten lassen sich Skills und Kompetenzen in ein Verhältnis zueinander und zu anderen Kategorien setzen. So gibt es beispielsweise mehrere Bezeichnungen für dieselbe Kompetenz – mehr als 20 Synonyme sind möglich.
Mithilfe von Kompetenzdaten, die dank der Machine-Learning-Ontologie in strukturierter Form vorliegen, zeigt ein interner Talentmarkt nun auf, dass ein Mitarbeiter, der sich mit Microsoft Excel auskennt, auch über Kenntnisse in den Bereichen Datenanalyse, Reporting und anderen Bereichen verfügt, in denen Excel zum Einsatz kommt. Für die Unternehmensleitung entsteht so ein detaillierter Überblick über die intern vorhandenen Kompetenzen, der wiederum Erkenntnisse in Bezug auf kompetenzbasierte Initiativen liefert.
Die Mitarbeitenden wiederum können erkennen, welchen Wert ihre Skills und Kompetenzen für das Unternehmen haben. Kommen wir noch einmal auf das Excel-Beispiel zurück: Nehmen wir an, die betroffene Person glaubt, für eine intern ausgeschriebene Stelle als Data Analyst nicht geeignet zu sein. Die Ontologie auf Machine-Learning-Basis zeigt jedoch, dass sie über größere Erfahrungen in diesem Bereich verfügt als gedacht.
Dies ist das Grundprinzip vonWorkday Talent Marketplace. Diese Lösung auf der Basis der Skills Cloud-Ontologie vereinfacht die Kompetenzbibliothek, um sie für Mitarbeiter und Führungskräfte zugänglicher zu machen. In Workday Talent Marketplace erhalten beide Seiten Einblicke in die aktuellen Skills und Kompetenzen und können diese Einblicke als Grundlage für künftige Weiterqualifizierungs- und Umschulungsprogramme nutzen.
2. Demokratisierung der internen Mobilität:Eine weitere Hürde für die interne Mobilität aus Belegschaftssicht ist die Annahme, dass nur bevorzugte Mitarbeiter auf interne Karrierechancen aufmerksam gemacht werden. So kommen viele Stellensuchende gar nicht auf die Idee, sich im eigenen Unternehmen zu bewerben, wenn sie ihre Kompetenzen erweitern wollen.
Doch einkompetenzbasierter Ansatzträgt dazu bei, Mobilität zu demokratisieren – intern ebenso wie extern.
静脉内在Talentmarkt verknupft实习医师佳利载带echancen mit Personen, die über die gesuchten Skills und Kompetenzen verfügen. Doch diese kompetenzbasierten Empfehlungen fördern die interne Mobilität nur dann auf wirksame Weise, wenn sie von hoher Qualität sind. Anders ausgedrückt: Diese Empfehlungen müssen Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie individuell auf sie zugeschnitten sind, während sie Managern und anderen Teammitgliedern auf Talentsuche eine Handlungsgrundlage liefern sollten.
Hier ein Beispiel: In Workday Talent Marketplace erhalten Mitarbeitende eine Analyse ihrer Kompetenzen und der Anforderungen für einen kurzfristigen Auftrag. Die Empfehlungen sind mit einer Bewertung versehen: stark, gut, befriedigend oder schlecht. Die Bewertung bietet Transparenz hinsichtlich der für die jeweilige Stelle benötigten Kompetenzen und gibt Aufschluss über vorhandene und fehlende Kompetenzen des Mitarbeiters. So sehen Mitarbeiter, welche internen Karrierechancen passend zu ihrem Kompetenzprofil für sie in Frage kommen, und müssen zur beruflichen Weiterentwicklung nicht das Unternehmen wechseln. Außerdem werden ihnen Bereiche angezeigt, in denen sie ihre Karriere durch Weiterqualifizierung voranbringen können.
3. Anstoßen eines Dialogs zur Förderung der internen Mobilität:Mitarbeiter beklagen eine mangelnde Unterstützung hinsichtlich interner Karriereschritte. Ein Talentmarkt kann jedoch dabei helfen, einen Dialog zur Förderung der Mobilität innerhalb des Unternehmens anzustoßen.
Wie in der McKinsey-Studie„Human Capital at Work: The Value of Experience“erläutert, erwerben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Berufserfahrung durch Karriereschritte, mit denen sie ihre Kompetenzen entweder weiterentwickeln oder unter Beweis stellen. Zur Konkurrenz abwandern, eine neue Aufgabe im Unternehmen übernehmen oder das Tätigkeitsfeld wechseln – all das sind Karriereschritte. Die Mehrheit dieser Karriereschritte – über 80 % – entfällt auf Arbeitgeberwechsel; interne Wechsel in leitende oder spezialisiertere Funktionen sind hingegen eine Seltenheit.
„Dies deutet darauf hin, dass es vielen Arbeitgebern an einer Personalentwicklungsstrategie mangelt, die so breit gefächert ist, dass die Mehrheit der Mitarbeitenden über längere Zeit im Unternehmen bleibt und mit ihm wächst“, heißt es in der McKinsey-Studie. „Personen, die sich selbst neu erfinden und leitende Positionen übernehmen möchten, müssen dazu oft das Arbeitsumfeld wechseln.“
Unternehmen fällt die Anpassung an den Wandel leichter, wenn sie sich mit dem Gedanken anfreunden, dass Veränderungen und Karrierewechsel ein Teil der gesamten Arbeitserfahrung sind, so der Ratschlag von McKinsey.
„Damit Spitzenkräfte nicht zur Konkurrenz abwandern, um ihre Karriere voranzubringen, sollten Führungskräfte es als ihre Aufgabe ansehen, Mitarbeiter auf künftige Rollen außerhalb des eigenen Teams vorzubereiten: Diese Erwartung sollte von der Unternehmensleitung kommuniziert werden“, so weiter in der Studie. „Jedes Stellenprofil sollte klare Karriereperspektiven enthalten, wobei die Kompetenzanforderungen in jeder Phase deutlich zu vermitteln sind.“
Wenn die Zusammenhänge zwischen den individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter und den Anforderungen des Unternehmens transparent gemacht werden, steigt tendenziell das Mitarbeiter-Engagement.
Mit einem Talentmarkt profitieren Führungskräfte von positiven Effekten, etwa wenn Teammitglieder durch kleinere Projekte neue Kompetenzen erwerben und diese anschließend ins Team einbringen. Zudem können kompetenzbasierte Empfehlungen als Grundlage für einen Dialog zwischen Führungskräften und Angestellten über weitere interne Chancen dienen.
Personen, die im Rahmen der großen Kündigungswelle nach der Pandemie ihr Unternehmen verließen, nannte einen Mangel an interner Mobilität als Aspekt einertoxischen Unternehmenskultur– der Hauptgrund für die historisch beispiellose Fluktuation.
Unternehmen sollten diesem Aspekt daher unbedingt Priorität einräumen. Angesichts der plötzlichen Umbrüche in der Geschäftswelt, die ein flexibles Reagieren erfordern, lassen sich moderne Karrierepfade nicht als Leiter, sondern eher alsKlettergerüstvisualisieren: Mitarbeiter nehmen heutzutage öfter durch laterale Stellenwechsel Einfluss auf ihr Unternehmen und entwickeln dabei ihre karriererelevanten Kompetenzen weiter. Das Fördern einer solchen „Klettergerüststrategie“ im Unternehmen hängt von der Fähigkeit des internen Talentmarkts ab, Kompetenzdaten zu interpretieren.
Mit aussagekräftigen Kompetenzdaten bieten Talentmärkte eine einheitliche Arbeitsplatzerfahrung, die die Kompetenzen der Mitarbeitenden ins Verhältnis zu den Anforderungen des Unternehmens setzt. Dies fördert wiederum das Mitarbeiter-Engagement und die Talentbindung in einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt.
死的工作日技能云这universell einsetzbare Kompetenzontologie, die berufliche Kompetenzdaten bereinigt, auswertet und verknüpft. Die Basis der Skills Cloud ist in das zugrunde liegende Framework von Workday Human Capital Management (HCM) integriert und nutzt Machine Learning und Graphentechnologie, um nicht nur die wachsende Liste von Kompetenzen zu verwalten, sondern auch zu erfassen, wie eng diese zueinander in Beziehung stehen.
Die Skills Cloud liefert zudem Empfehlungen und lässt Rückschlüsse auf erworbene Kenntnisse zu. Anhand der Qualifikationsstufe lässt sich das Kompetenzniveau eines Mitarbeiters ermitteln, wobei im Rahmen der Interoperabilitätsfunktionen alle Kompetenzen an mehrere Anwendungen geknüpft sind. Die Skills Cloud ist in mehrere Workday-Anwendungen integriert, darunter Recruiting, Learning, Talent Management und People Analytics, und liefert einschlägige Einblicke und Erfahrungen zur Verwirklichung einer kompetenzbasierten Personalstrategie.
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