Podcast: #2 Business Rockstars – Wie Sie als CFO durch unsichere Zeiten navigieren

FORDON: VUCA, wer in der Finanzwelt unterwegs ist, hört dieses Akronym wahrscheinlich dieser Tage mehr denn je, denn das ist die Welt in der wir leben, eine VUCA-Welt. Für diejenigen, die diese Abkürzung nicht kennen, sage ich es einmal ganz kurz. VUCA beschreibt eine Welt, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Unklarheit, VUCA eben, geprägt ist. Ich glaube, ich lehne mich auch nicht zu weit aus dem Fenster, wenn ich vermute, dass wir alle die Worte Pandemie, Kriege und Krisen noch nie so häufig in einem Zug gehört und gelesen haben, wie in den letzten Jahren. Es ist wirklich bemerkenswert, wie viele Artikel und Nachrichten eben mit dieser Trilogie beginnen. Auch hier bei Workday haben wir in den letzten Wochen, Monaten und, ja, Jahren bestimmt mindestens einmal am Tag diese drei Worte in genau dieser Reihenfolge ausgesprochen. Warum ich das betone? Weil es genau darum auch in unserem Podcast "Business Rockstars - wie Sie durch unsichere Zeiten navigieren" gehen soll. Darum, wie sie die VUCA-Welt jetzt eben navigieren können, um zu einem Business Rockstar zu werden. Ja, Rockstar, ich habe es gesagt und ich bin mir sicher, einige von Ihnen haben gerade die Augen gerollt. Ich mache das nämlich meistens auch, wegen dieser Rockstars Analogie. Glauben Sie mir, Sie befinden sich da in ziemlich guter Gesellschaft. Ich verlinke Ihnen da mal was in den Shownotes und für diejenigen unter Ihnen, die auch schon in der ersten Folge dabei waren, keine Sorge, es ist nicht der gleiche Link. Mein Name ist Anja Fordon und ich freue mich, Sie zur zweiten Folge begrüßen zu dürfen.

Wir sehen uns an, womit Leader in der Finanzwelt gerade konfrontiert sind, welche Themen jetzt wichtig werden und wie Sie diesen begegnen können. Es soll ganz konkret um die große Umwälzung oder Umdeutung, der Identität der Bedeutung und der Fähigkeiten von CFO's und Finanzleiter*innen und ihren Abteilungen gehen. Denn Finance braucht ein ganzheitliches Makeover, um sowohl den War of Talent, als auch der VUCA-Welt wirklich gewachsen zu sein. Es findet nämlich gerade so eine Art Metamorphose statt, vom Zahlenjongleur im Silo hin zum omnipräsenten Wertschöpfer im Unternehmen sozusagen. Das werden wir uns im ersten Teil der Folge ansehen. Danach sehen wir uns an, warum auch die Unternehmens- und Finanzplanung neu gedacht werden muss und wie das geht. Wie immer habe ich exzellente Leute für Sie eingeladen. Wir sprechen heute mit meinen Workmates Fabian Jeckel und Tim Teuscher, beide sind Hosts von "Why transform finance?", einem Videopodcast über, Sie ahnen es schon, Finance Transformation. Wir hören außer von Ana Mislitchi, sie ist Senior Value Manager und auch Jonas Pohle, Regional Sales Director, beide von Workday. Und dann haben wir noch Bruno Jahn eingeladen, einen echten Superforecaster, der uns erzählt, was es braucht, um in einer Welt, die unvorhersehbar ist, immer noch planen zu können. Okay, los geht's.

回答将heute eigentlich首席财务官盛?Das的帽子啊liver Pickup, ein preisgekrönter Journalist, gerade in der aktuellen Ausgabe vom "Smarter CFO" Magazin in seinem Leitartikel gefragt. Den verlinke ich Ihnen übrigens auch in den Shownotes und damit, das muss man schon zugeben, hat er eigentlich eine ziemlich berechtigte Frage gestellt. Die CFOs und Finanzleiter*innen unter Ihnen, die jetzt zuhören, wissen das wahrscheinlich noch besser als ich. In den letzten Jahren hat sich das Aufgabenfeld massiv verändert, oder? Also Finanzchef*innen sind jetzt mit Herausforderungen konfrontiert, die so vorher einfach in der Masse nicht aufgetreten sind. Denken Sie zum Beispiel daran, wie immer dringender die digitale Transformation in Unternehmen jetzt wird oder daran, wie der plötzliche Remote Work Boom unseren Arbeitsalltag verändert hat oder auch an die neuen Anforderungen, die sich aus der Notwendigkeit vermehrt Daten hinsichtlich Umwelt, Social und Governance Kennzahlen, also ESG, zu sammeln. Es dreht sich ja so schnell und um diesen sich immer schneller vollziehenden Wandel zu bewältigen, müssen CFOs sowohl persönlich, als auch organisatorisch beweglich sein und das ist leichter gesagt, als getan.

JECKEL:死Finanzabteilung帽子西奇,是不是阿莱eren Unternehmensbereiche, über die letzten Jahre stark verändert. In der Regel haben Unternehmen damit begonnen, grundsätzlich die Organisation zu modernisieren, die direkt im Kontakt mit dem Kunden oder Umsatz stehen. Das heißt Marketing, Vertrieb, Produktion, die haben alle als erste neue Software, neue Plattform, neue Arbeitsweisen und Aufbauorganisationen erhalten. Die unternehmensinternen Bereiche, die Hinterzimmerfunktionen, wie Personal und Finance stehen in der Regel immer etwas hinten an bei diesen Themen. Im Kern ist aber der Auftrag und die Kernkompetenz der Finanzabteilung aber natürlich immer derselbe geblieben, nämlich das kaufmännische Gewissen einer jeden Organisation zu bilden. Was sich geändert hat, sind die Anforderungen an die FIBU und Finance, unternehmensintern und unternehmensextern. Das heißt, es gibt neue Regeln, neue Auflagen, die Finance erfüllen muss. Intern erhöhen sich die Anforderungen auch, vor allem was die interne Steuerung angeht. Führungskräfte erwarten bessere Konzepte, effektivere Maßnahmen und vor allem eine höhere Geschwindigkeit, wenn es um Sachen wie zum Beispiel Reporting geht. Das Unterstützen von Unternehmensaktivitäten, Wachstum, Zukäufe, neue Regionen, neue Produkte, die eingeführt werden müssen. Da hilft es natürlich die Kernkompetenz des kaufmännischen Gewissens aus der FIBU, aus Finance heraus in die restliche Organisation hineinzutragen. All das hat natürlich einen erheblichen Veränderungsdruck auf die Finanzorganisation. Der Kernauftrag und die Kernkompetenz ist aber immer noch dieselbe geblieben.

FORDON: Auch wenn sich der Kernauftrag der Finanzfunktion nicht wirklich verändert, wie Fabian Jeckel, der Co-Moderator von "Why transform finance?", gerade gesagt hat, hat sich das Profil oder der Aufgabenbereich schon sehr verschoben. Es geht eben nicht nur darum, das Hauptbuch im Blick zu haben oder Jahresabschlüsse zu erstellen. CFOs entwickeln sich immer mehr zu einer unternehmensweiten Rolle. Das bedeutet, dass die effektivsten Führungskräfte heute eben diejenigen sind, die zukunftsorientiert sind und sich auf die Wertschöpfung konzentrieren. Und es ist kein Zufall, dass die Finanzabteilungen von der Rolle eines Geschäftspartners zu der eines Wertschöpfers wechseln muss. Mit Covid-19 oder auch mit den unzähligen, aktuellen makroökonomischen Herausforderungen wird es immer deutlicher, dass sich die Art und Weise, wie die Finanzbranche arbeitet verändert. Die Finanzwirtschaft ist jetzt stärker darin verankert Unternehmen dabei zu helfen, die Bedrohungen und Chancen zu verstehen, die sich aus einer Vielzahl von ökologischen, gesellschaftlichen und technologischen Faktoren ergeben. Ich denke, das Wichtigste ist, dass die Digitalisierung der Finanzfunktionen eben die Voraussetzung dafür ist, dass wir Werte schaffen können. Ich würde also sagen, dass diese neuen Herausforderungen nicht nur eine Chance zur Veränderung sind sondern, dass sie eine Notwendigkeit zur Veränderung darstellen. Andernfalls wird das Finanzwesen immer der Zahlenjongleur bleiben.

MISLITCHI: Unternehme groß十Hindernisse死去,死去n davon abhalten, ihre Ziele für die digitale Transformation zu erreichen sind die Qualifikationen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu 38% und kulturelle Barrieren wie Vertrauen, Transparenz und Engagement zu 35%. Bei den CFOs steigen diese Zahlen jedoch auf 46%, Fähigkeiten als Hindernis, und 56% Kultur als Hindernis. Viele Unternehmen haben ihre internen Strukturen während der Pandemie überarbeitet, aber nur 46% der Führungskräfte geben an, dass sie digital gut gerüstet sind, um die Geschäftskontinuität in Krisenzeiten zu gewährleisten. Bei den Finanzchefs sind es sogar nur 22%.

FORDON: Da haben Sie jetzt Ana Mislitchi gehört und wie Sie hören, es gibt noch richtig viel zu tun. Aber wie sieht jetzt so eine moderne, allen Unwegbarkeiten strotzende Finanzführungskraft aus, die nicht nur den normalen Finanzkanon drauf hat, sondern dazu auch noch Digitalisierung antreibt und das ganze Unternehmen sozusagen missionarisch in die Welt der Zahlen, Prognosen und Szenarien abholt und das mit influencer-esken Manier.

JECKEL: macht现在perfekten CFO来自吗?Natürlich ist niemand perfekt und damit gibt es auch die perfekte CFO nicht. Der Bereich Finance hat zwar schon immer nach Wegen gesucht, Transaktionen zu reduzieren, Prozesse zu automatisieren und neue Technologien einzusetzen, egal in welchem Bereich, ob das jetzt reines Reporting ist, Finance als Zahlenfabrik oder jetzt auch das Thema Machine Learning. Die perfekte CFO ist jetzt eine Person, die nicht nur den Blick auf die Zahlen hat, sondern auch diese neuen Arbeitsweisen wieder wirksam in ihrem Team, in der Organisation, im gesamten Unternehmen verankert und damit kommt die Changemaker oder Changeagent Komponente heraus. Nicht nur die Zahlenebene ist wichtig und das Durchsteigen von Wirkmechanismen der Organisation, sondern der menschliche Faktor. Wie bekomme ich meine Mitarbeiter motiviert, dass sie jetzt bei neuen Arbeitsweisen mitmachen, dass sie bei Veränderungen mitgeben? Also das Anstoßen von Veränderungen, das Umsetzen und das nachhaltige Verankern von tiefgreifenden Veränderungen in einem recht konservativen und klassischen Bereich wie Finance und der FIBU, das wird zunehmend zu einem stärkeren Aufgabenfeld der perfekten CFO. Was bedeutet das aber, die Gesamtorganisation zu verändern? Im Grunde ist es die Kernkompetenz von Finance, also das kaufmännische Gewissen, dieses Denken, dieses Handeln aus der Finanzabteilung heraus in die restliche Organisation zu tragen und diese Denkweisen in der Produktion, im Marketing, im Vertrieb, in sämtlichen Funktionen zu schärfen und zu verankern und das hat natürlich eine große Veränderungsauswirkung auf die restliche Organisation. Ist aber die Grundlage für so Sachen wie Agilität, das Ermöglichen von Entscheidungen auf allen Entscheidungsebenen.

FORDON: Das war wieder Fabian Jeckel. Die neue CFO-Rolle muss sich also mehr als holistischer Business Influencer sehen, der alle Bereiche des Unternehmens im Blick hat und tatkräftig Silos aufbricht. Eine Rolle, die quasi das Wissen um Daten und den Umgang mit diesen Daten aus dem bisherigen Umfeld transferiert. CFOs müssen ihr ganz besonderes Gespür und ihre spezielle Denkweise dem ganzen Unternehmen zugänglich machen. Natürlich ist die Maximierung der Shareholder Values immer noch Toppriorität von allen Finanzleiter*innen. Also für alle gilt immer noch, Schwerpunkt liegt nach wie vor auf der Steigerung der Einnahmen, immer ein Auge auf die Möglichkeiten der Kostensenkung zu haben und dabei das Meiste aus Investitionen rauszuholen. Dazu kommen nun aber noch die neuen Anforderungen, von denen wir eben schon gehört haben, den gestiegenen Erwartungen von Aufsichtsbehörden gerecht werden, veraltete Systeme zu aktualisieren, also digitale Transformation mitzugestalten und ein Finanzteam für die Zukunft aufzubauen. Während da draußen der Wettbewerb für Talente geradezu vibriert, also eine ganze Menge mehr Wert bringen. Und wie soll das gehen? Hören wir noch einmal Ana.

MISLITCHI: Die CFOs von heute brauchen Systeme, die Veränderung umgehen können. Sehen wir uns drei spezifische Kategorien von Veränderung an, die flexiblere, sichere Prozesse und Systeme erfordern. Erstens gibt es große Veränderungen wie Übernahmen, Fusionen, Veräußerungen oder große, organische Investitionen, die neue Geschäftszweige schaffen. Um dem gerecht zu werden, ist es wirklich von Vorteil, wenn ein System das befähigt, einen neuen Geschäftszweig, ein digitales Dienstleistungsmodell oder eine neue juristische Person innerhalb von Minuten und nicht Wochen zu gründen oder auch neue Übernahmen innerhalb von Wochen und nicht Monaten zu integrieren, weil Personal- und Finanzdaten miteinander verknüpft werden. Dann gibt es immer wieder auftretende Änderungen, wenn beispielsweise Einnahmen und Ausgaben im Zusammenhang mit einem außergewöhnlichen Ereignis zum Beispiel einer Pandemie, sozialen Unruhen und so weiter erfasst werden sollen, eine neue Berichtsdimension hinzugefügt oder ein bestehender Geschäftsprozess oder Bericht geändert werden soll. Und dann gibt es noch die gesetzlichen Anpassungen. Für all diese möglichen Veränderungen, mit denen CFOs sich beschäftigen müssen, braucht es ganz einfach ein System, dass sich an diese Veränderungen anpassen kann.

FORDON: Wirklich viele Veränderungen, mit denen sich CFOs auseinandersetzen müssen. Spielt da jetzt in jeder Finanzabteilung David Bowie's "Changes" als atmosphärische Hintergrundmusik? Okay, also Spaß beiseite. Wer heute Führungskraft im Finanzsektor sein möchte, und eine erfolgreiche dazu, der sollte also super flexibel und mobil sein und dabei ein mindestens so schnelles und agiles System zur Seite haben, um den Fokus von der reinen Erfassung von Daten auf die tatsächliche Wertschöpfung durch Erkenntnisse durch Daten verlagern zu können. Diese Erkenntnisse stammen dann bestenfalls aus einer vertrauenswürdigen Datenquelle, einem intelligenten Datenkern, in dem alle Daten am richtigen Ort, im richtigen Format und zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen. Das braucht es, um auf Veränderungen im Hier und Jetzt zu reagieren und agil zu bleiben. Aber wie sieht es dann mit der Zukunft aus? Bei all dem Reagieren, wo bleibt das zukunftsgerichtete Agieren? Die Idee ist ja, wenn Entscheidungsträger*innen verstehen, was im Unternehmen jetzt passiert, können sie modellieren, was in der Zukunft wahrscheinlich passieren wird.

Und so kommen wir zum zweiten Teil unserer heutigen Folge. Indem wir uns ansehen, welche Transformationen eigentlich gerade in der Welt der Finanzplanung vonstattengehen.

TEUSCHER: Lohnt西文西奇达eigentlich还有irgendwie großartig in die Zukunft zu kucken? Vor allem für einen längeren Zeitraum, wenn ich gefühlt eh weiß, in einem Monat ist alles anders. Ich persönliche denke mir halt immer, ich glaube, da hat sich gerade in dem Feld in den letzten Jahren auch extrem viel geändert. Ich glaube, wenn wir jetzt einmal so ein paar Jahre zurück gehen, und das ist sicherlich die Situation, die man auch heute noch total häufig sieht und findet, dann ist ja meistens, oder für mich ist es, eigentlich sind es immer so zwei Komponenten, ganz stark vereinfacht in der Planung. Auf der einen Seite ist es ja das eigentliche, ich sage einmal, das Modell. Da ist ja Excel eigentlich das par excellence Beispiel, wo das heutzutage noch stattfindet. Ich habe bestimmte Abhängigkeiten, vielleicht von meiner Sales Planung, meiner Personalplanung, Rückschlüsse darauf auf meine Finance Planung. Was bedeutet das für meine Personalkosten und so, ne? Das meine ich mit Modell. Und direkt damit verbunden ist für mich so ein bisschen das zweite Thema, der eigentliche Prozess dahinter. Also wer ist daran beteiligt? Und das ist ja, gerade wenn man bei dem Beispiel von Excel bleibt, Excel ist jetzt vielleicht nicht das allerbeste Tool für sehr komplexe Kollaborationen. Ich glaube, gerade wenn man so durch LinkedIn ein bisschen immer durchscrollt, findet man ja immer diese Memes, im weitesten Sinne, von wegen Screenshot und du hast gefühlt 24 Versionen deines Budgets oder deiner Planung für nächstes Jahr, einfach weil sich so viel ändert und weil da so viel Bewegung drinnen ist und ich glaube, wenn man das heutzutage modern aufsetzt und halt eben nicht excelbasiert, sondern in einem Tool, das auch diesen Kollaborationsaspekt unterstützt, das Modell ist einerlei, aber auch diesen Kollaborationsaspekt, also den eigentlichen Prozess unterstützt, da glaube ich schon tatsächlich, dass Planung noch eine erhebliche Relevanz hat.

蒂姆Teuscher FORDON: Das战争。他是z麻省理工学院Fabian Jeckel, den wir vorhin schon gehört haben, Host des Video Podcasts "Why transform finance?". In einer Folge mit dem Titel "Planung und Entscheidungsfindung - nur etwas für Elfenbeinturmbewohner" haben sich die beiden eben genau mit der Frage beschäftigt, die uns hier auch interessiert: Macht planen denn eigentlich noch Sinn? Mit dem, was Tim hier sagt, können sich bestimmt einige Zuhörer*innen identifizieren. Finanzleiter*innen kennen die Routine. Jedes Jahr, wenn die Budget Saison näher rückt, wendet sich der Rest des Unternehmens an die Finanzabteilung, um die letzten 12 Monate zu bewerten und sich auf die nächsten 12 Monate vorzubereiten. Zuerst schaut man zurück, um die Fortschritte bei der Erreichung der Ziele des letzten Jahres zu bewerten. Man arbeitet mit manuell zusammengestellten Daten und konsolidierten Tabellen, beides oft fehleranfällig, um Ergebnisse zu ermitteln und Berichte zu erstellen. Man analysiert Ziele, Leistungen und Ausgaben, um dem Unternehmen ein genaues Bild von seiner finanziellen Lage zu vermitteln. Und dann blickt man nach vorne und nutzt diese Information, um die Ziele für das nächste Jahr zu planen. Man denkt über zukünftige Ziele nach und verankert sie in einer festen Finanzstrategie. Dann trifft man Entscheidungen, wägt Kompromisse ab und nimmt Abstriche in Kauf. Man einigt sich auf ein neues Umsatzziel und teilt das auf die verschiedenen Funktionsteams auf. Man hat dann also Wochen oder Monate an dem Jahresplan gearbeitet und der soll jetzt in Aktion treten und Schwupps, der Markt hat sich dramatisch verändert und die Annahmen sind nicht mehr aktuell. Was also tun?

POHLE: Um zu verhindern, dass nach einem langen und intensiven Planungsprozess so viel Zeit vergangen ist, dass diese Planung bereits wieder obsolet ist, nutzt man die kontinuierliche Planung. Die kontinuierliche Planung gibt der Finanzplanung und der Finanzanalyse einen reellen und kontinuierlichen Echtzeit Überblick über das Geschäft. Wenn dann dadurch Entscheidungsträger die Möglichkeit haben, zu verstehen, was in ihrem Unternehmen gerade passiert, können sie deutlich schneller auf Veränderungen reagieren und außerdem modellieren, was in der Zukunft wahrscheinlich passieren wird und auch darauf reagieren. Im Gegensatz zur veralteten, statischen Planung ermöglicht also die kontinuierliche Planung ein hohes Maß an Agilität mit immer aktuellen Plänen und Einblicken durch wirklich leicht zu erstellende "Was wäre, wenn..." Szenarien, auch "What if" Szenarien genannt. Ein grundlegendes Element der kontinuierlichen Planung sind kontinuierliche Prognosen, die es dem Management ermöglichen, auf der Grundlage der neusten Ergebnisse zu planen und Ressourcen neu zuzuweisen. Fortlaufende Prognosen werden nicht nur einmal im Jahr erstellt, sondern eben in einem regelmäßigen Rhythmus. Im Gegensatz zu Budgets, die hunderte von Einzelposten enthalten können, beziehen sich fortlaufende Prognosen auf die aller wichtigsten Geschäftsprozesse. Und anstatt sich auf die Vergangenheit zu konzentrieren, dienen kontinuierliche Prognosen als eine Art Frühwarnsystem, wenn man vom Kurs abgekommen ist. Wir tragen also dazu bei, die Sichtbarkeit über die traditionelle Budgetierung hinaus zu erhöhen. Indem du deine Vorhersage ständig mit tatsächlichen Zahlen abgleichst, kannst du die Hebel, die die Leistung beeinflussen auch wesentlich schneller anpassen.

FORDON: Das war Jonas Pohle. Er ist Regional Sales Director bei Workday und ein Experte, wenn es um Planung geht. Kontinuierliche Planung ist also das A und O. Und wie sieht das in der Praxis aus? Kann man denn mit kontinuierlicher Planung und entsprechender technologischer Lösung zum Rockstar in unsicheren Zeiten werden? Kurz gesagt: Ja, wenn man es schafft, auf Veränderungen reagieren zu können. In einem äußerst volatilen und unsicheren Geschäftsumfeld haben nämlich viele Unternehmen Schwierigkeiten rechtzeitig fundierte Entscheidungen zu treffen. Oft fehlt es einfach an einem klaren Verständnis dafür, was diese Veränderungen eigentlich wirklich bedeuten und welche finanziellen Auswirkungen da dran hängen. Die Herausforderung wird noch größer, wenn sich jede Funktion oder Abteilung auf ihr eigenes Modell und eigene Kalkulationstabellen verlässt, die nicht mit dem Unternehmensplan verknüpft sind. Das Ergebnis ist dann, dass Geschäftsinitiativen nicht unterstützt werden können oder Chancen nicht ergriffen werden oder Risiken eingegangen werden, die man nicht eingehen hätte müssen. Die VUCA-Welt, in der wir leben, erfordert es einfach, dass jeder in einer Organisation neu und anders denkt, wenn es um Planung geht. Ein neues Mindset muss her. Planung soll heute kontinuierlich sein und auf Szenarien basieren. Dazu noch einmal Jonas:

Grob POHLE: gesagt萤石人西奇einem Drei-Schritte-Plan halten, um nützliche, fortlaufende Prognosen zu erstellen. Im ersten Schritt wählt man die Prognose Horizont. Eine fortlaufende Prognose richtet sich nach Geschäftszyklen und nicht nach dem Haushaltsjahr. Damit man wirklich in die Zukunft blicken und auch proaktiv handeln kann, sollten die Prognosen mindestens vier bis acht Quartale über die aktuellen Quartalszahlen hinaus gehen. Das hängt aber auch stark von der Branche an, hängt stark von den Bedürfnissen der Unternehmens und auch davon ab, wie lange es wirklich dauert, Entscheidungen im Unternehmen zu treffen. Im zweiten Schritt schaut man sich die Fakten an, nicht zu sehr die Details. Ja, das Jahresbudget enthält tausende von Einzelposten, aber fortlaufende Prognosen sollte man auf einer viel höheren Ebene erstellen, sonst verzettelt man sich schnell in Kleinigkeiten und die Prognose wird zu einer neuen Zusammenstellung von Budgets. Im dritten und letzten Schritt werden dann mehrere "Was wäre, wenn..." Szenarien durchgespielt. Das Schöne an fortlaufenden Prognosen ist, dass sie es eben ermöglichen, "Was wäre, wenn..." Szenarien zu modellieren, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen auch mit dem Wandel Schritt halten kann. Wenn man einige wichtige Annahmen und Einflussfaktoren ändert, kann man schnell sehen, wie es sich auf den Gesamtplan auswirkt. Zum Beispiel, wie sich eine Preisänderung auf den Personalbestand und auf die Barmittel auswirkt.

FORDON: Und wie soll das gehen? Am besten fragen wir doch jemanden, der das wirklich wissen muss, einen Superforecaster. Dafür haben wir Bruno Jahn eingeladen. Er stellt sich am besten einfach selber vor.

JAHN: Mein Name ist Bruno Jahn, ich bin 41 Jahre alt, lebe in Berlin und bin seit inzwischen über 10 Jahren mit dem Good Judgment Project aus Amerika mit Vorhersage beschäftigt und seit fast 10 Jahren auch als sogenannter Superforecaster ausgezeichnet.

FORDON: Das Good Judgment Project, das Bruno hier gerade erwähnt hat und das von dem amerikanischen Psychologen Philip Tetlock ins Leben gerufen wurde, hat sie Superforecaster sozusagen hervor gebracht. Ursprünglich bestand die Gruppe aus rund 250 Personen, die aus einer Menge von 10 Tausenden ausgewählt wurden, weil ihre Prognosen kontinuierlich, überdurchschnittlich präzise waren. Unter diesen sogenannten Superforecastern befanden sich auch drei Deutsche. Roman Hagelstein, Sander Wagner und eben Bruno Jahn. Das Hauptziel des Good Judgment Project war es, wissenschaftlich fundierte Methoden zu entwickeln, um eben die Genauigkeit von Prognosen der US-Geheimdienste zu verbessern. Überraschenderweise stellte sich dabei heraus, dass die Superforecaster, die in Teams zusammenarbeiteten in der Prognosequalität sogar Geheimdienst Experten mit Zugang zu geheimen Informationen übertrafen. Bruno erklärt uns aber noch einmal genauer, was Superforecaster wirklich sind.

JAHN: Superforecaster sind Menschen, die über einen längeren Zeitraum und viele unterschiedliche Fragen hinweg sich als überdurchschnittlich gut darin erwiesen haben, zukünftige Ereignisse vorauszusagen. In einem Satz, das können die unterschiedlichsten Fragen sein, die unterschiedlichsten Themen und Superforecaster haben auch ganz unterschiedliche Hintergründe. Sie sind unterschiedlich alt, haben unterschiedliche Fachgebiete, unterschiedliche politische Ansichten und so weiter. Es gibt nicht den einen Superforecaster, den typischen. Was sind Superforecaster nicht, glaube ich, ist ganz wichtig zu sagen. Superforecaster sind keine Propheten, keine Orakel und sie sind nicht unfehlbar. Bei jeder einzelnen Frage kann auch ein Superforecaster grandios danebenliegen. Über 100 Fragen aber haben sie in der Regel eine deutlich bessere Trefferquote, als fast jeder andere, auch, und das ist besonders wichtig, als etablierte Experten in ihren Gebieten. Das hat sich in der Vergangenheit immer wieder gezeigt und gerade auch in der Corona Pandemie bestätigt, auch hier haben Superforecaster zwar nicht immer richtig gelegen, im Schnitt aber oft bessere Prognosen abgegeben, als etablierte Experten in diesem Gebiet. Wie sollte man mit den Prognosen von Superforecastern umgehen? Man sollte sie nicht als unfehlbar und in Stein gemeißelt sehen. Man sollte sie aber vor allen Dingen in Bezug auf ihren probabilistischen Gehalt lesen. Was heißt das? Superforecaster geben Wahrscheinlichkeiten an für Ereignisse. Deshalb ist es bei jeder einzelnen Frage auch immer schwierig zu sagen, wie sehr man eigentlich nun richtig gelegen hat, weil gelegentlich eben auch Dinge passieren, die vielleicht nur eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 1, 2, 3, 5% gehabt haben. Wenn Ihnen aber ein Superforecaster sagt, ein Ereignis hätte eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 10%, dann sollten Sie in Ihrer Planung nicht so tun, als sei es ausgeschlossen. Wenn ein Superforecaster sagt, ein Ereignis hätte eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 95%, dann sollten Sie vielleicht nicht so tun, als ob es eine 50:50 Chance wäre. Und vor allen Dingen sollten Sie genauer hinsehen, wenn ein Superforecaster Ihren eigenen oder anderweitig engagierten Experten in einem Gebiet widerspricht und insbesondere dann, wenn er oder sie Dinge für möglich hält, die diese Experten zuvor ausgeschlossen haben. Ich glaube, das ist die wichtigste Lektion darin, wie man mit diesen Prognosen sinnvoll umgehen kann.

FORDON:哇,es器皿也echt gut, so einen Superforecaster im Team zu haben. Schade, dass es davon nur so wenige gibt. Da stellt sich aber dann die Frage, wie man sich die Vorgehensweise der Superforecaster aneignen kann, um das in der eigenen Planung anzuwenden. Und das habe ich auch Bruno Jahn gefragt.

JAHN: Das ist natürlich eine Königsfrage und wenn wir darauf eine einfache Antwort hätten, dann könnten wir wahrscheinlich viele Unternehmen revolutionieren. Ganz so einfach ist es nicht, aber ich denke, die Arbeitsweise der Superforecaster kann schon Ansätze dafür liefern. Was sich eben immer wieder gezeigt hat ist, dass in Gruppenprozessen diejenigen Mitglieder einer Gruppe, die sich ihrer Sache am sichersten sind, ihres Standpunktes am sichersten sind, die am wenigsten Zweifel kennen, oft im Stande sind andere zu überzeugen und das ist, wie sich herausgestellt hat, nicht unbedingt immer hilfreich, weil das eben auch diejenigen Menschen sind, die bestimmte Alternativszenarien am ehesten ausblenden. Die Methode der Superforecaster beruht genau darauf, unterschiedliche Meinungen erst mal nicht auf einen Nenner bringen zu müssen, sondern sie nebeneinander stehen zu lassen. Es hat sich gezeigt, dass es oft hilfreicher ist bei bestimmten Einschätzungen erst mal nur einen Durchschnitt der Einschätzungen der einzelnen Gruppenmitglieder zu bilden, anstatt diese zu zwingen einen Konsens zu erzielen. Das lässt sich natürlich nicht auf jeden Arbeitsprozess und jede Entscheidung 1 zu 1 übertragen, aber grundsätzlich ist diese Art der Arbeitsweise oft sehr gut geeignet, unterschiedliche Perspektiven einzubinden und ein Grundprinzip unserer Arbeit ist eben, dass wir ohne Ansehen der Person arbeiten, niemandes Vorhersagen gelten automatisch mehr, bloß weil man sie selbstbewusster vorträgt. Und dabei hat sich eben immer wieder gezeigt, dass die besten Vorhersagen, die besten, genauesten Einschätzungen nicht unbedingt von den Leuten kommen, die auf dem Papier die besten Credentials haben, sondern dass es darum geht, in unterschiedlichen Situationen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und auch aus ganz anderen Wissensgebieten zum Teil zu schöpfen. Und genau das ist glaube ich die Key, die Schlüsselkompetenz der Superforecaster in gewisser Weise aus ganz unterschiedlichen Perspektiven ihre Einschätzungen zusammenzuführen.

FORDON: Okay, um also wirklich gute Vorhersagen treffen zu können, ist es wichtig, die Meinungen und das Wissen vieler verschiedener Experten und Expertinnen zu berücksichtigen. Wenn jemand versucht alleine Vorhersagen zu treffen, ist er oder sie oft durch das eigene Wissen, die Erfahrungen und Interpretationen eingeschränkt. Deshalb ist es so entscheidend, viele Leute zusammenzubringen und jeden Beitrag gleichberechtigt zu behandeln und zu überprüfen. Versuchen Sie also immer wieder den eigenen Wissensstand zu hinterfragen. Offen zuzugeben, dass man nicht alles weiß und einen breiten Vorhersagebereich zu wählen. So können Sie dafür sorgen, dass die Meinungen und Entscheidungen der Gruppen auf den bestmöglichen Informationen basieren und nicht nur auf einer einzelnen Person. Superforecaster Bruno Jahn hat aber noch einen wirklich guten Tipp für Sie.

JAHN: Die Aufzeichnung der eigenen Vorhersagen ist das Allererste, was ich Menschen empfehle, die an ihrem... Menschen oder Organisationen empfehle, die ihren eigenen Prozess der Vorhersage verbessern wollen. Warum? Weil sich in jeder Studie, die sich zu dem Thema durchgeführt wurde immer und immer wieder gezeigt hat, dass wir dazu neigen, unsere eigenen Vorhersagen im Rückblick schön zu reden. Das nennt man auf Englisch die "Hindsight Bias", also im Rückblick glaubt man es alles immer schon gewusst zu haben. Wenn wir aber tatsächlich aufzeichnen, stellt sich fest, stellen wir fest, stellt sich heraus, dass wir oft eben nicht so genau, nicht ganz so richtig lagen, wie wir uns das im Rückblick gerne schön reden. Und ich nenne das immer die Mutter aller Biases, aller Verzerrungen, denn es gibt inzwischen in der Literatur hunderte verschiedene Biases, die angeblich unsere Wahrnehmung verändern. Die können Sie gar nicht alle im Kopf haben, alle auf dem Schirm haben. Ich glaube, die Hinsight Bias ist die Wichtigste, weil sie verhindert, dass wir aus den anderen Verzerrungen lernen und eben feststellen, wie lange wir falsch lagen. Und dann stellt man eben ganz überraschende Dinge manchmal fest. Ein griffiges Beispiel im Mai 2015 habe ich auch noch darüber gelacht, dass Donald Trump Präsident werden will. Aber ich habe, glaube ich, früher als andere aufgehört zu lachen. Ich habe also Ende 2015 aufgehört darüber zu lachen und verstanden, dass er eben keine Eintagsfliege ist, dass er eine echte, stabile Anhängerschaft hat. Genau, das ist natürlich, zeigt sich auch wieder, auch wir Superforecaster sind nicht allwissend. Wir liegen auch erstmal falsch, aber oft lernen wir ein bisschen schneller als andere und das kann ja auch in vielen Situationen schon sehr hilfreich sein.

FORDON:死抱怨所有的偏见,das finde我里克htig gut gesagt. Natürlich ist auch klar, dass Ihnen diese Tipps jetzt nicht dazu verhelfen werden, die Zukunft vorher zu sagen. Wohl aber bessere Aussagen über die Zukunft treffen zu können. Also gehen Sie Ihre Unternehmens- und Finanzplanungen in unseren Seiten wie ein Superforecaster an und planen Sie auf jeden Fall schon einmal ein, unserem Podcast zu folgen oder tun Sie das am besten jetzt. Damit sind wir schon am Ende angelangt. Vielen Dank, dass Sie heute bei unserem dreiteiligen Podcast "Business Rockstars - wie Sie durch unsichere Zeiten navigieren" dabei waren. Wir haben heute gesehen, wie sich die Rolle des CFOs und Finanzleiter*innen im Zuge der VUCA-Welt verändert und welche Herausforderungen sie bewältigen müssen. Wir haben auch darüber gesprochen, warum die Unternehmens- und Finanzplanung neu gedacht werden muss und wie das gelingen kann. Ein besonderer Dank geht an unsere Gäste Fabian Jeckel, Tim Teuscher, Ana Mislitchi, Bruno Jahn und Jonas Pohle für ihre wertvollen Beiträge und spannenden Einblicke. Vergessen Sie nicht unsere Shownotes zu checken um weitere Ressourcen und Informationen zu finden. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg zum Business Rockstar in der VUCA-Welt. Bleiben Sie dran, bis zum nächsten Mal.