Wie CFOs mit zukunftsweisenden KPIs Mehrwert schaffen

Ertrag. Gewinn. Vertrieb. Cash. Die Kennzahlen, mit denen traditionellerweise der Unternehmenserfolg bestimmt wird, sind nach wie vor relevant, entwickeln sich aber schnell weiter. Heute ziehen zunehmend mehr Führungskräfte zusätzlich zukunftsorientierteKey Performance Indicators (KPIs)in Betracht.

Vom Customer Lifetime Value (CLV) über die Net Retention Rate (NRR) bis hin zur Kundenzufriedenheit (CSAT): CFOs suchen nach nicht-finanziellen Kennzahlen, die ihnen helfen, die zukünftige finanzielle Gesundheit und Rentabilität ihrer Unternehmen vorherzusagen. Besonders erwähnenswert ist der Trend zu kundenorientierten Kennzahlen – eine Reaktion auf einen zunehmend datengesteuerten Verbraucher.

„Die Tatsache, dass jeder einzelne Kunde einen Supercomputer in seiner Tasche hat, verändert die Art und Weise, wie wir Daten analysieren und mit Menschen in Kontakt treten können“, erklärte Michael Schrage, Research Fellow an der MIT Sloan School Initiative on the Digital Economy, in einervirtuellen Podiumsdiskussion, die von Fortune und Workday veranstaltet wurde.

Ein breiteres, ganzheitlicheres Spektrum an KPIs ermöglicht es Führungskräften von Finanzabteilungen, proaktive, strategische Entscheidungen zu treffen, statt nur auf Veränderungen zu reagieren. Die Idee, so Schrage, besteht darin, zukunftsweisende, zukunftsorientierte KPIs statt solcher zu verwenden, die lediglich bestätigen, dass ein Unternehmen eine falsche Entscheidung getroffen hat. „Das ist nicht sehr hilfreich“, sagte er.

An der Podiumsdiskussion, die sich mit der Entwicklung der Rolle des CFOs befasste, nahmen auch Harmit Singh, Executive Vice President und CFO bei Levi Strauss & Co, Alka Tandan, CFO bei Gainsight, und Kae Arima, Vice President of Finance bei Workday, teil. Das Gespräch drehte sich darum, wie sich KPIs imdigitalen Zeitalterverändern und wie CFOs ihre Perspektive ändern müssen.

Wo gibt es etwas zu holen?

Da Daten immer einfacher zu erfassen und zu analysieren sind, wenden sich Führungskräfte der Messung, Instrumentierung und Analyse zu, um Erkenntnisse über die Performance zu gewinnen. Sie bewerten auch das Portfolio der KPIs im gesamten Unternehmen, um zu sehen, wie bestimmte Kennzahlen miteinander korrelieren. Korrespondiert eine positive Mitarbeitererfahrung zum Beispiel mit einem höheren Customer Lifetime Value? Wie wirken sich diese beiden KPIs auf die Bilanz aus?

Durch die Betrachtung eines breiteren Portfolios von KPIs können Führungskräfte erkennen, welche Arbeit die wertvollsten Ergebnisse hervorbringt. Wenn man zum Beispiel über die Gross Customer Retention Rate hinausgeht und die NRR betrachtet, kann man erkennen, welche Kundensegmente stabil sind und welche wachsen – und wie viel Mühe es kostet, dieses Wachstum zu fördern.

„Besonders in einem Umfeld, in dem Geld viel teurer geworden ist und es viel mehr kostet, einenneuen Kunden zu akquirieren, ist es viel effizienter, den bestehenden Kundenstamm zu betrachten und auf diese Weise zu wachsen“, so Tandan.

静脉ganzheitlicher Uberblick超级死Daten萤石Führungskräften auch dabei helfen, zu erkennen, welche Teams am meisten zum Erreichen der Geschäftsziele beitragen. Wenn man beispielsweise feststellt, welcher Anteil des Wachstums des Customer Lifetime Value dem Vertrieb, Customer Success und dem operativen Geschäft zugeschrieben werden kann, erhält man Erkenntnisse, die in zukünftige Strategien und Investitionen einfließen können.

Wie kommt man an konkrete Zahlen?

Künftig müssen CFOs aktiver ermitteln, welche Eigenschaften den Erfolg ausmachen, damit die Organisation die KPIs entsprechend aktualisieren und beobachten kann. Um dieses Ziel zu erreichen, ist jedoch der Zugang zu zuverlässigen Business-Intelligence-Echtzeitdaten erforderlich – und Daten sind in vielen Unternehmen nicht frei verfügbar.

„Wenn es um etwas wie den Customer Lifetime Value geht, ist die Finanzabteilung darauf angewiesen, dass die Vertriebs- oder Marketingabteilung diese Daten mit ihr teilt. Und das ist nicht immer ganz einfach“, so Arima.

Singh berichtete von seinen Erfahrungen in den ersten Tagen bei Levi's, was bei seinem Eintritt in die Firma sehr stark auf individuelle Systeme, Anwendungen und Produkte ausgerichtet war. Jede Region hatte ihr eigenesERP-Tool (Enterprise Resource Planning)und das Unternehmen verfügte über mehr als 10 Data Warehouses.

“死Daten waren不unbedingt miteinander孔帕tibel und die Mitarbeiter verwendeten verschiedene, nicht-kompatible ERP-Systeme“, so Singh. Damals schlug er vor, das Unternehmen auf ein einziges ERP-System umzustellen, aber ihm wurde gesagt, dass diese Maßnahme für seine Karriere nicht förderlich sein würde und er sich zunächst auf die Umstrukturierung des Unternehmens konzentrieren solle. Also verschob er die Daten in ein Warehouse, das nun in ein einzelnes, zentrales ERP-System in der Cloud umgewandelt wird.

„Ich habe meinen Technikern – sowie dem Vorstand, da es sich um eine große Investition handelt – gesagt, dass der Erfolg des ERP-Systems nicht von der Technologie abhängt“, so Singh. „Er wird von der Zugänglichkeit der Daten und der Data Governance abhängen.“

Wem gehören all diese Daten?

Datenplattformen in Echtzeit können auch die Performance im direkten Kundenkontakt steigern. „Wir treten mit unseren Kunden entweder über Einzelhändler oder direkt in unseren Geschäften in Kontakt“, sagte Singh. „Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass wir unsere Einzelhandelsmitarbeiter mit Daten ausstatten und sie in die Lage versetzen, Entscheidungen auf Grundlage von Daten zu treffen.“

Wenn die Mitarbeiter Informationen über die Kauftrends der Kunden erhalten, können sie die richtigen Entscheidungen im Verkaufsgespräch treffen. Außerdem können Filialleiter so erkennen, wo ihr Standort möglicherweise nicht die besten Ergebnisse erzielt, und Verbesserungspotenziale ausmachen. Filialleiter können auch ihre eigenen Beobachtungen dazu, was funktioniert und was nicht, in Unternehmens-Apps eingeben, auf die die Mitarbeiter zugreifen können.

Damit die Teams Kunden- und Betriebsdaten abrufen können, ist jedoch eine starke Data Governance erforderlich – sowie die unternehmensweite Zustimmung. Führungskräfte sind sich jedoch oft nicht einig darüber, wer für bestimmte KPIs zuständig ist, wie sie weitergegeben werden sollen und wer verantwortlich ist. Dies bedeutet, dass CFOs eine größere Rolle dabei spielen müssen, die Lücke zu schließen und Konflikte zu schlichten. Das war bei Gainsight der Fall, wo Tandan sagt, sie habe die Verantwortung für die Datenvalidierung übernommen. Dies trägt dazu bei, dass es eine zentrale Datenquelle gibt, mit der das Führungsteam arbeiten kann.

Das Unternehmen legt auch fest, welche Führungskräfte für die wichtigsten Kennzahlen verantwortlich sind, und erstellt für jeden Mitarbeiter einen einseitigen Strategieplan, der auf den KPIs und den zuständigen Führungskräften beruht.

„So hat jeder einzelne Mitarbeiter – sofern er oder sie mit dieser Führungskraft verbunden ist – einen Anteil an [dieser Kennzahl]“, so Tandan.

Laut Tandan ist es von entscheidender Bedeutung, die KPIs regelmäßig zu überprüfen und sicherzustellen, dass sie mit den aktuellen Geschäftsbedingungen im Einklang stehen. Auf diese Weise können CFOs gewährleisten, dass ihre Organisationen in einem sich schnell verändernden Wirtschaftsumfeld relevant bleiben.

Sehen Sie sich denFortune-Webcast an:„The Emerging CFO: Rethinking KPIs in the Digital Era.“