深潜:实现金融敏捷的4个步骤

现在很多人都在关注敏捷的概念。考虑到我们所生活的世界，这并不令人惊讶。在不确定的背景下，敏捷企业有能力快速调整人员和流程，以创造更多的价值，并对不断变化的条件做出快速反应。然而，从财务的角度来看，定义我们所说的敏捷性是很棘手的。

在前一篇文章，为了引导他们的业务通过持续的变化，我们研究了财务领导者需要探索的五个关键领域。下面，我们将深入研究业务敏捷性的四个具体元素，探讨财务在调整数据、流程和技术以支持持续变化方面的作用。

执行连续的“假设”场景建模

动荡的环境需要快速的场景建模，以帮助公司对市场混乱做出快速和洞察的反应。我的同事Kinnari Desai有以前讨论的财务场景建模的最佳实践，它仍然是希望做出数据驱动的决策的企业的关键组成部分，这些决策可以帮助他们在工作世界的不断发展中成长和繁荣。

根据麦肯锡的文章不再自动驾驶:对首席财务官的教训，财务主管应该关注三到四个反映短期和长期收入和成本前景的独立情景:“每个情景都应该对潜在经济衰退的持续时间、衰退的深度以及进入下一个正常状态的速度有一个视角。其中应该有一个势头案例——或者什么都不做的场景——考虑到特定国家的宏观经济结果和特定部门的影响，但排除了任何战略计划的执行或对这些计划的资源分配。”华体会体育彩票全站

情景建模通过提供针对一系列潜在路径的世界可能是什么样子的一些清晰度，极大地提高了规划过程的敏捷性和灵活性。有了这些数据，FP&A领导者应该通过基于多维驱动模型的假设分析来为关键决策提供信息。简单地说，金融如何使用运营指标来理解它们与财务结果以及最终的资产负债表之间的上下文关系?

基于驱动的模型包含了大量的财务和运营指标——从订户和平均销售价格到生产率和利用率——使组织能够运行必要的整体假设分析，以支持关键和及时的决策。对这些关键驱动因素的敏感性和分析使金融部门能够测试各种假设情景的影响，并探索多种行动路线。这创建了一个动态和敏捷的以财务为中心的流程，帮助利益相关者获得洞察，并根据战略和运营目标做出明智的决策。

持续规划还为财务部门打开了一扇门，使其能够通过实时会计实际数据快速、轻松地进行重新预测。动态业务环境需要能够轻松地重新预测。如果一家企业制定了一个年度计划，其中的预算过程花了几个月的时间来执行，那么任何计划在获得批准时都将过时。有了轻松重新预测的能力，企业可以节省时间，减少他们的假设和实际市场状况之间的差距。

对现金头寸进行压力测试以识别流动性风险

在充满不确定性和行业商业格局快速变化的时代，“现金为王”这句话变得更加突出。例如，根据华尔街日报》早在2020年2月，业务可能受到COVID-19疫情影响的企业就开始密切关注病毒对其现金储备和相关问题的潜在影响，如信用评级下调。

根据调查，“在困难时期做出好的决定的调查结果显示，78%的企业财务专业人士表示，在克服危机时，提高流动性和现金管理是他们公司的三大优先事项。

没有明确终点的危机会给公司的整体财务状况带来巨大压力，迫使其依靠流动性储备、筹集额外资金或削减成本来抵消收入的减少。这种不确定性意味着，当涉及到流动性和了解公司在近、中、长期的现金状况时，财务主管必须准备好多种情况。金融业还必须问这样的问题:“我们有多少现金?”以及“哪些现金可以或不能使用?”

在文章中危机现金管理:在COVID-19的世界中创造宝贵的喘息空间，毕马威(KPMG)英国破产业务主管布莱尔•尼莫(Blair Nimmo)讨论了……的重要性了解现金控制和管理．“在困难时期，如果现金控制薄弱，对现金的可见性有限，即使是最盈利的业务也可能很快变得不可持续。霎时间，金融机构采取了更严格的融资条件。稳健、可持续的危机现金管理为重组和/或再融资赢得了宝贵的喘息空间。从长远来看，改善的现金流可以减少债务，为增长提供资金，并为利益相关者提供更好的回报。”

这种资本结构战略还可以帮助企业实现更大的目标，确保组织有“雨天”的现金储备;就Workday而言，我们重组我们现有的信贷安排巩固我们的资产负债表，帮助改善我们的流动性状况。

惠誉国际评级(Fitch Ratings Inc.)美国企业金融集团副董事科林·曼斯菲尔德(Colin Mansfield)告诉《华尔街日报》华尔街日报》，财务团队可能会分析并更频繁地讨论循环信贷安排和手头现金，以及暂停计划中的股票回购的能力。在现金流下降的情况下，这些是企业首先考虑的杠杆。”

然而，尽管对现金有一个统一的看法可能是金融业的目标，但要实现这一愿景却是一个真正的挑战。对于大多数组织来说，要在所有不同的现金来源之间保持可见性，需要大量的手工工作和协调。考虑到商业世界事物变化的速度，无法快速评估你的全球现金状况成为财务敏捷性的一个真正障碍。财务应该提供实时洞察公司的日常现金状况，以优化投资策略和资助关键的业务需求。

监控供应商表现，评估风险，优化供应商基础

除了现金流和流动性，企业还必须更密切地关注其供应基础在困难时期的敏捷性。缺乏对供应商关系、绩效和条款的当前洞察，阻碍了采购执行有效的应急计划和推动即时业务影响的能力。

当供应商感受到危机的影响时，优化这些流程变得越来越重要。采购团队应该确定哪些合作伙伴具有战略意义，哪些不是。事实上，不仅与其他团队，而且与更广泛的供应商社区增加对齐和协作，对管理供应基础的成功也非常重要。

Workday公司Scout RFP最近的一篇文章引用了一篇文章Gartner的研究:“50%的采购专业人士认为，远程工作很可能或极有可能成为常态。拥有团队聊天、视频会议和文档共享等协作技术的采购团队能够更新利益相关者的信息，并与任何地方的供应商进行沟通。”

确定了这些合作伙伴后，采购负责人就能够加强与供应商的关系，并与供应商合作，达成互利的解决方案，如重新协商最低价格或延长付款期限。在供应商关系中，人际关系的力量不能被夸大，因为与供应商建立更牢固的关系通常会带来更好的业务结果。通过实时协作技术，采购团队不仅可以加强与业务之间的关系，还可以加强与彼此以及供应商之间的关系。

快速实施政策和计划变更

变化发生得很快，通常没有什么预兆。在危机时刻，一个组织将其最宝贵的两项资产——人员和资金——转移到最需要它们的地方的能力不能被夸大。我们生活在一个以即时满足为先决条件的世界，但许多遗留的金融系统无法接近于支持快速变化的业务需求。他们在基础和工具上缺乏敏捷性和灵活性，无法快速、轻松地支持变革——在当今世界，这是一个巨大的劣势。

企业不仅要做好准备，在环境变化时支持员工，而且要做好准备实时转向和改变方向．如果您的体系结构和流程不是为此而构建的，那么您就有问题了。对于受遗留系统约束约束的业务，许多这些更改(如修改工作流、更改报告维度、组织结构、工资表和一般业务报告)都需要IT部门的干预。这些潜在的耗时、复杂的IT项目既消耗资源又令人沮丧。

例如，如果财务部门需要快速创建一个维度来捕获与紧急支出相关的成本，会发生什么情况?在遗留系统和流程中，这种情况发生的速度有多快?更重要的是，如果不能在几小时内执行，会对业务产生什么影响?

除了个别危机之外，一切照旧意味着金融需要更多的实时数据，以及建立和维护金融参数的能力。作为业务其余部分的战略指南，财务需要被授权在其系统中轻松创建新维度，以便分析和报告这些元素。财务部门也应该能够为这些新维度建立新的控制以及维护现有的控制和工作流程——而不需要IT。这是关于改变传统范式，并通过一个既直观又为变革而建的系统赋予金融权力——这是金融转型的两个基石。

讨论他的公司如何使用WorkdayNetflix的金融应用经理Shome Mukherjee说:“每次我们有原创节目或新的原创电影时，我们必须为该公司创建一个法律实体，设置银行和其他一切。再一次，建立和添加到我们现有的统一框架需要花上几分钟。”

在面临挑战的时候，组织正在寻找新的灵活的操作方法。这可能是“战斗或逃跑”，也可能是出于需要，但完成工作的能力导致企业，特别是金融功能，将敏捷性放在议程的首位。

在下一篇文章中，我们将更深入地研究高层领导如何越来越多地从更广泛的数据来源中寻求更深入的见解，以帮助他们做出更好的决策，并使组织保持一致和知情。

读了第一篇文章和第二篇文章在本系列中。

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