CFO加速数字化计划指南

2019冠状病毒病大流行鲜明地暴露了技术在保持企业运转方面的重要性。随着世界从大流行中复苏，许多组织正在将数字加速投资推向其议程的首位，希望确保他们在面对未来的中断和挑战时保持敏捷和弹性。

财务职能从新冠肺炎疫情的影响中获得了许多新的见解。疫情给我们带来的一个重要教训是，传统技术无法跟上变革的步伐，尤其是对远程员工运营的企业而言。

哈克特集团的报告，《展望过去:首席财务官的五个关键信息》呼吁财务领导者“加快采用基于云的解决方案，以扩大对企业数据中心和工作工具的访问。”

为什么现在加速?

越来越多的商业领袖转向金融来引导他们走向未来，但这需要在投资长期创新和支持当前业务之间取得微妙的平衡。随着越来越多的利益相关者需要管理，以及内部和外部的挑战，如社会和环境问题，金融拥抱变革从未像现在这样重要。

敏捷性已经成为企业的一个决定性特征，它使企业能够预测即将发生的事情，在面对变化时迅速采取行动，并更果断地响应客户需求、市场变化和竞争威胁。然而，许多组织坚持使用基于严格的数据模型、异构体系结构和孤立数据的静态系统。在他们最需要敏捷性的时候，他们无法对变化或任何可能造成破坏的风险做出反应。如果说2020年教会了我们什么，那就是那些不接受这一挑战的国家将进一步落后。现在的问题不再是金融业是否会拥抱数字化和云计算，而是它们何时会这样做。

但是，企业如何加速向数字金融的转型呢?让我们从四个驱动价值的领域开始，这些领域应该在2021年出现在每个财务领导者的雷达上。

建立智能数据基础，为决策做好准备

当今金融面临的最大挑战之一是生成的大量数据，以及如何在数据变得陈旧之前利用这些数据。如果财务部门不能将这些信息转化为可操作的见解，那么被分析麻痹的危险就太真实了。

事实是，公司正在努力将他们的数据投入工作，这使得一项非常有价值的组织资产在很大程度上未被开发。麦肯锡的研究，“设计能带来价值的数据治理”我们发现，由于数据质量和可用性差，员工将大约三分之一的时间花在了非增值任务上，财务部门的员工除了手工报告外，还花了更多的时间在采购、汇总、协调和清理数据上。

与此同时，IT团队希望简化系统，减少支出，并减少维护遗留系统所需的工作量。业务部门对可操作数据和见解的需求不断增长，这意味着以it为中心的流程不幸成为组织敏捷性的瓶颈。

财务主管被要求提供比以往更频繁的指导，因此他们必须将重点从核心财务流程转移到整个企业的战略合作伙伴关系上——通过加速数字化计划和云计算，这一转变成为可能。业务领导者正在寻求新的见解和看待业务绩效的新方法——通常需要混合多个不同的数据源。对于金融业来说，将数据转化为行动的压力越来越大。

遗留方法依赖于批处理，旨在通过线性财务供应链移动数据，汇总并发布到总账，但其架构不能轻松支持更改。由于这些不确定的时期，很少有财务领导者计划推迟其数据管理平台现代化的举措。事实上，一些人正在加快他们的时间表。这一点很重要，因为哈克特集团(The Hackett Group)的研究发现，进入2020年，88%的金融机构正在实施重大转型举措，96%的金融机构计划在未来12-24个月内推出这一举措。

财务部门必须能够轻松地获取大量运营数据(来自外部系统)，添加简单或复杂的计算以丰富数据，并在需要时创建相关的会计，所有这些都与源交易直接关联。这种令人难以置信的丰富数据的基础最终将成为支持机器学习的交易和流程的基础，这将迅速成为金融业务的核心部分。

决策就绪的组织拥有实时洞察力，以确保关键问题在关键时刻得到回答。他们这样做是因为他们的数据模型具有丰富的维度——可以从多个角度检查相同的事实来源。例如，通过混合财务、员工和运营数据，可以获得更全面、更有背景的见解，从而回答关键问题，提高决策的速度和质量。

持续的、全公司范围的规划加速了财务

随着经济不确定性和市场混乱的持续，敏捷性已经成为商业的必需品。公司需要在持续的基础上计划和预测多种情况。仍然依赖于手动的、通过电子表格和繁琐的遗留系统进行情景规划的企业发现自己浪费了宝贵的时间，并增加了业务风险。其结果是无法快速而自信地转向，无法为潜在的障碍做好准备，无法在机会出现时识别并抓住机会。这导致组织将计划与战略结合起来，执行更有效的业务分析，并实现更多反映现实情况的预测。

对于各种规模的组织来说，敏捷性从来没有像现在这样重要。甚至在全球大流行出现之前，75%的cfo说他们的规划过程没有使他们能够对经济和地缘政治的变化做出反应。这些组织被年度计划所拖累，这些计划几乎一完成就过时了，公司数据被锁定在竖井中，过时的计划环境依赖于电子邮件进行修订和整合。为了生存和发展，你需要一种敏捷性，这种敏捷性使你有能力预测变化并为下一步做计划，否则就有可能被抛在后面。

实现高绩效采购

随着今天的企业在全球范围内应对中断，管理支出变得越来越重要。越来越多的组织正在寻求重新定位采购和财务团队，以获得价值产生、风险降低和战略支持。为了取得成功，组织必须最大化供应商价值，并努力与利益相关者保持一致。然而，许多组织仍然依赖于手工流程和过时的技术，而关于供应商、合同和支出的信息通常在业务功能和业务线之间孤立存在。

过去一年中发生的中断和变化要求组织应对供应风险，并在整个组织中推动价值。这就要求采购主管与财务部门的同行合作，以推动利润、确保业务连续性并降低风险。研究表明，当财务和采购协调一致时，他们能够更好地合作，为企业带来更好的结果。结果包括成本降低、更高的投资回报率和在组织内更广泛的战略影响。然而，这样的结果需要在收入来源和财务方面采取综合的方法和流程。

在采购和采购领域寻求更高可见性、集成度和自动化的前瞻性企业正在转向云技术，将人员和流程聚集在一起，超越手动方法，提供端到端的采购项目和绩效可见性，并允许内部和外部利益相关者更有效地实时合作。哈佛商业评论的一项研究清楚地表明，“管理采购风险:不断变化的世界中的企业敏捷性”调查显示，近一半的受访者计划在未来12个月内加快采购流程的自动化。

使财务操作无摩擦

全球大流行病使人们注意到需要人为干预的融资程序不充分和效率低下，以及这些程序的能见度和洞察力有限。不可预测的环境表明，金融在帮助企业渡过难关方面可以发挥至关重要的作用。对于首席会计官来说，这意味着实时洞察业绩，在远程操作的情况下灌输内部控制，优化现金流入和流出，并变得更加以客户为导向。这就要求会计和财务不再以交易为中心，转而采用新的工作方式。

有了机器学习等新技术，金融有机会迎来一个效率的新时代，金融只关注需要关注的例外和业务领域，从而赢得时间。这个未来将提供智能和无摩擦的操作，使金融工作更智能、更快、更准确。

在COVID之前，许多金融组织都在考虑向数字化转型转变。现在的不同之处在于，转型不再是许多人的选择。通过与IT一起领导变革计划，财务部门能够通过提高效率来节省大量成本——这是财务部门几十年来一直在努力实现的目标。毕马威的报告，“后covid时代的金融”，他说:“自动化已成为全球大流行的一个关键主题。许多组织一直在谈论加速自动化计划，这样他们就可以真正专注于增值活动，而不是“计数”。

在一个日益虚拟的世界中，自动化流程对于提高效率、实现更好的控制和弹性至关重要，加快数字化计划是财务领导者的关键优先事项。

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