情景规划如何实现面向未来的融资

考虑到去年发生的所有事情，制定强有力的情景规划的理由从未像现在这样强烈。情景规划——为关键业务因素中的变量建立战略的实践——有助于组织在不确定性中茁壮成长。简而言之，情景规划使融资具备在发生变化时采取应对措施的能力。

如果没有能力随着时间的推移调整收入和费用假设，同时模拟多种情况，或者看到新市场、人员变动或法规的影响，公司将无法经受住接下来发生的一切，更不用说实时应对变化了。

在最近的一个网络研讨会由金融专业人士协会，两位小组成员探讨了情景规划和管理在现代金融中的价值。

“COVID-19被描述为一个巨大的加速器，在过去的一年里，它确实迫使我们所有人都做了某种情景或应急计划，”他说杰克亚历山大他曾是首席财务官，后来成为顾问、作家和教练。“我的希望是，财务和运营主管将在未来广泛利用情景规划，并将其更多地融入关键的规划和管理活动中。”

亚历山大描述了与大流行前面临两大不确定因素的客户合作的情况。“在这种情况下，公司不确定经济是会继续扩张还是收缩，而且他们还有一份重要的合同需要重新竞争。所以他们基本上在一个2乘2的矩阵上有四种可能的情况，结合了这两种不确定性。”“然后，我还鼓励发展一种黑天鹅情景，即低概率、高影响的事件——这涵盖了包括COVID在内的事情。”

Workday副总裁兼企业财务主管Kinnari Desai描述了加速情景规划过程的多个步骤。

调整领导者的首要任务

首先，组织需要确定他们最重要的两三个优先事项。德赛表示:“这可能是营收增长、利润率或现金流，但重要的是要事先明确这些因素。”“我们从管理团队那里获得观点，并在重要的事情上与他们保持一致。”

同样重要的是，要了解商业领袖的首要考虑是什么，无论他们是在销售、服务、行政管理、技术还是其他部门。她说:“我们需要确保我们的方案是跨职能的，而不仅仅是在金融领域。”“这确实有助于我们将多种观点和输入纳入重要的内容，我们知道这些知识属于哪里。”

亚历山大赞同德赛的做法，即与高管交谈，了解竞争威胁、市场力量和发展因素，以及对关键原材料和供应链等领域有看法的关键人员。他说:“因此，它确实必须是所有职能部门的广泛参与。”

识别持续价值创造的关键驱动因素

另一个关键步骤是进行分析，以确定重要因素的相关性，并将重点放在重要因素上。“他们能对结果产生多大影响?”我们还了解了哪些变量和结果可以在短时间内控制，而哪些变量和结果需要更长的时间来调整。”“我们不会试图优化每一个变量，而只是专注于那些逐渐重要的变量，然后我们将它们整合到我们的场景中。”

引入相关的外部数据

财务部门应该建立一个由外部数据提供信息的视角。“它可能来自行业、我们的同行、客户、经济数据，”德赛说。“在Workday，我们使用的软件叫做Workday Prism Analytics这有助于我们将外部数据与内部数据结合起来，从而为我们的场景提供信息。”

评估情景规划的频率并做出相应调整

“正如我们所知，并非所有变量都以类似的节奏变化。有些需要每周关注，有些需要每月关注，有些甚至需要每天关注。”“我们的财务组织结合了场景规划和持续规划的力量，这使我们能够以敏捷的方式行动。”

德赛补充说，虽然影响业务的变量很多，但并非所有变量都有实质性影响。对于她的团队来说，前六个变量吸引了他们大部分的注意力。“然后我们把所有的时间都花在理解它们将如何变化上，”她说。“现在，没有人有水晶球，但我们所能做的就是确定这六个变量将如何移动。对我们来说，这些是改变结果的大问题，而不是其他15个问题。”

实现敏捷的三个要素

Alexander的方法强调三个要素:愿景、识别和响应——所有这些都得到场景规划的帮助，并带来更好的业务敏捷性。

他说:“即使是在愿景方面，它也会有所帮助，因为你将确定关键的假设，你将考虑除了主要计划之外的其他结果。”“如果你把它与商业智能、外部前景、对客户和竞争对手的关注结合起来，那真的很有帮助。”

正如一年的不确定性所表明的那样，能够更好地适应快速变化的环境的组织通常处于更优的位置，以抵御危机或不确定性。为了构建组织弹性，正确执行场景规划可以帮助企业识别其关键业务因素，考虑关键的跨功能需求，并创建不仅是生存而且是成功所必需的敏捷性。