《麦肯锡专家:如何组建最佳团队支持CFO

毫无疑问，越来越多的首席财务官被要求处理公司数据以外的问题。

如今的金融领袖们面临着无数挑战，从招聘和留住人才“伟大的辞职”供应链中断，规划和部署智能技术解决方案，定义和领导环境、社会和治理(ESG)工作，并演变他们的角色，为他们的组织创造更多价值。

在最近领英直播活动在Workday的赞助下，《财富》媒体资深作家谢丽尔·埃斯特拉达与麦肯锡公司的专家副合伙人米歇尔·塔姆就首席财务官们应该如何思考如何实现他们的目标进行了对话财务规划与分析(FP&A)团队成长为一种资源，允许整个企业进行更大的协作、效率和价值。

“我们看到首席财务官们被要求身兼数职，”Tam说。“我们常说，首席财务官的角色有时是10个角色合一。”

丰富场景规划

塔姆说，她目睹了一些组织提高了他们的情景规划过去几年的努力，使金融能够更好地应对动荡时刻。然而，更好的规划需要更多的数据和洞察，企业可以利用这些数据和洞察来应对未来的中断。

"这可能与一个季度前我们认为正确的一系列行动有所不同，" Tam说。“为了能够更频繁地进行规划，我们看到组织必须考虑实际支持(规划)所需的系统、数据和自动化工具。”

但仅仅更多的计划并不能解决问题。

塔姆说，企业还必须了解“推动企业业绩的因素”。传统的FP&A流程确实需要改进，以跟上过去两年我们所经历的一些不稳定、不确定的时期。”

创建下一级FP&A团队

Tam表示，下一代FP&A团队必须考虑制定正确的流程来提高性能。她补充说:“为了有效地做到这一点，公司应该仔细考虑能够最好地推动洞察的正确类型的技术。”“你必须能够让数据触手可及。”

Tam说，数据不仅需要实时访问，还需要可视化，以便用于决策。花几个小时手动操作和清理数据以准备分析的日子一去不复返了。

她补充说:“我们看到，下一级的FP&A团队能够利用技术来准备使用这些数据。”

使用这些数据意味着企业需要具备会计和技术性财务技能等核心财务知识之外的技能。FP&A团队还需要考虑如何成为战略思想伙伴，并最终成为价值创造者。

Tam说:“重要的是要抓住正确的技术来推动洞察，并敏锐地关注人才，真正成为下一个层次的FP&A团队。”

解决人才等式

为下一代FP&A团队配备合适的人才需要首席财务官的创造力，尤其是在更多传统财务任务变得自动化的情况下。

谭说，洞察、深入分析和解决问题的技能是金融领导者未来应该关注的一些特质。在日益复杂的环境中，这样的角色只会越来越重要。

她说:“在FP&A团队中，经验的广度和深度都是非常重要的。

在一个紧张的劳动力市场，找到合适的人也可以包括投资培养现有人才，以及挖掘非传统背景的团队成员，Tam补充道。“首席财务官们将需要采取一些创造性的步骤，思考未来如何解决这些技能的问题。”

可视化技术的作用

虽然实现下一个级别的FP&A团队需要在技术上进行投资，但数字化转型之路并不像增加预算线那么简单。Tam说，一个深思熟虑的路线图对于理解财务功能的哪些部分有意义，以实现更高的效率是至关重要的。“我们经常建议组织，尤其是在财务部门，从一些更事务性、更常规的领域开始——比如应付账款、总账会计——因为这些活动往往更容易自动化。”

Tam补充说，在FP&A中，有机会推动数字化转型和自动化，主要是在许多报告工具以及支持规划和预测的底层工具上。

Tam说:“通常的挑战是确保数据的主干以一种能够从多个地方，有时是多个系统收集数据的方式建立起来，这种方式能够既有效又高效。”

建立CFO的愿景

Tam说，最终，首席财务官必须为他们希望的财务职能设定愿景，以及他们希望他们的FP&A团队如何与业务及其合作伙伴互动。“首席财务官和财务主管需要首先设定他们想要实现的目标，从而获得授权。”

合作是关键。Tam表示，下一级的FP&A团队是有效的业务合作伙伴，要求他们打破各自的藩篱，与营销、研发和供应链部门合作。

Tam补充说:“然后，他们需要技能和实际的商业头脑，能够超越理论数字和分析，理解他们可能建议的行动的影响。”“影响合作伙伴采取行动的信誉也是一个关键因素。”

Tam表示，这种能力可能涉及FP&A见解的有效沟通，或帮助解决阻碍流程的决策偏见。“但是FP&A处于一个独特的位置，能够将所有的数据和所有的分析结合在一起，从财务的角度思考如何为组织创造最大的价值。”

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