像科学家一样思考:与组织心理学家亚当·格兰特问答

作为人类，我们自然会寻求确定性而非模糊性，这一倾向使得过去两年的动荡令人难以置信地痛苦。

无论是在职场还是在职场之外，我们每个人都不得不考虑，在面对前所未有的情况下，在没有明确最终结果的情况下，我们如何做出决定。第五版的CHRO connect——一系列关于不断变化的工作世界的对话——我们邀请了组织心理学家和畅销书作家亚当·格兰特(Adam Grant)一起讨论企业如何能够积极主动而不是被动反应，以及如何像科学家一样思考，将之前的次优决策转化为商业利益。

在与领先的人力资源人士的五次对话中，CHRO Connect见证了我们探索五个企业和个人的必要条件我们认为改变工作世界的因素包括:包容、数字化、员工体验、敏捷组织和必要的技能(形成了首字母缩写IDEAS)。这是我们系列的最后一次对话，我们与Grant讨论了影响个人、组织和整个职场的必要技能。

作为宾夕法尼亚大学沃顿商学院的组织心理学教授，格兰特被公认为是研究我们如何寻找动机(集体和个人)的领先专家。他是五本畅销书的作者(包括《三思而后行》、《给予与索取》和《始祖》)，也是美国大学的定期演讲者TED演讲活动在美国，他的视频已经有超过3000万人观看了。我们收集了以下他谈话的亮点，提供了关于决策本质的三个关键见解，以及如何在你的员工中显现不太明显(但同样重要)的技能。

不要害怕尝试

2018年，格兰特找到了他《财富》杂志500名首席执行官和初创公司创始人的想法:他怀疑世界上将会出现远程工作的增长，他想进行一项实验，让人们每周在任何地方工作一天，然后测试其影响。但每个领导者都犹豫不决，说:“我们的生产力会崩溃，每个人都会拖延，我们的文化也会崩溃。”

让格兰特感到惊讶的是，这不是一个假设——数据已经存在，强调那些把时间分配在家里和办公室的员工总是更投入，更有效率。最终的结果吗?“显然，这是一次错失的良机。他们本可以在2018年和2019年搞清楚如何让远程工作发挥作用，而我们都没有选择参加这个盛大的实验。”

在格兰特看来，这个教训很简单:不要害怕尝试。“如果你建立了一种学习的文化，人们就会意识到你会尝试很多东西。有时他们会是一个很好的机会的早期受益者。其他时候，他们会成为一种新做法的早期受害者，而我们很快就决定将其抛弃。”对你的员工保持透明，他们会欢迎共同学习和进步的机会。

像科学家一样思考

格兰特引用了他的同事菲尔·泰特洛克(Phil Tetlock)在理解我们每个人如何在工作场所进行互动方面的研究，将大多数员工分为三类:

• 传教士，他们花了很多时间来捍卫自己的观点并传播他们的观点。
• 检察官，不断挑战他人的观点，试图改变他们的想法。
• 政客，他们只和那些已经同意他们观点的人打交道。

在每一个例子中，这个人已经断定他们是正确的，而相反的立场是错误的。相反，格兰特提出的是像科学家一样对待讨论。“像科学家一样思考意味着你不要让你的想法成为你的身份。你有动力去寻找为什么你可能是错的原因，就像你有动力去寻找为什么你一定是对的原因一样。你周围都是挑战你思维过程的人。”

构建结构化的时间

疫情为我们与同事之间的新交流形式打开了大门，但这也带来了一些意想不到的后果。Grant解释道:“每个人都能很好地与他们最紧密的关系，即最直接的团队保持联系，但我们却失去了与较弱关系的创造性碰撞。人们在不同的圈子里旅行，遇到不同的人，了解不同的东西，更有可能打开学习的机会，也更有可能打开创造和创新的机会。”

虽然这些所谓的“饮水机时刻”通常被视为自发的，但它们的定义特性实际上是它们的非正式性——这可以通过组织非结构化的时间来复制。在谈到自己作为教授的工作时，格兰特指出，某些学生很少要求在他的日历上安排时间。但通过把他的办公时间隔开，他降低了进入的门槛，并使他能够学习和帮助的学生数量多样化。

“当你每个月有一个小时的时间和一位高层相处时，你会问一些深思熟虑的问题。你要让那个人参与到现场指导中来。”通过为自发的伙伴关系留出时间，你不仅可以分享隐性知识，还可以为员工想要发展的技能创造学习机会，同时还可以发现现有的技能，否则可能会被埋没。这反过来又会产生一种更具协作性的公司文化。