这两点将帮助你缩小加速差距

如果你已经注意到世界变化的步伐是如何加快的，并想知道企业是如何跟上的，那么现在的答案很清楚:大多数企业都没有跟上。

尽管他们面临着全球大流行、供应链受阻、人才短缺等历史性破坏，但近三分之二(63%)的首席执行官对毕马威表示，他们的企业面临着巨大的挑战流程和执行速度太慢．

即使在两年前大流行肆虐之前，无法全面了解业务绩效、过时的技术以及预测和预算的落后方法都是阻碍企业发展的因素。而现在，随着变化发生得比以往任何时候都快，这种无能导致了一种加速度的差距——变化加剧的速度与组织跟上变化的能力之间的差值。

麦肯锡(McKinsey)的数据证实了这一点一项全球调查只有20%的受访者表示，他们的组织擅长及时决策。

那剩下的80%怎么办?努力追赶，狂热地研究如何发展他们的业务。但如果球门一直在移动，这很难做到比以往任何时候都快．如果你是63%的人中的一员，努力摆脱加速差距，但却步履蹒跚，那就尤其困难了旧世界的企业资源规划(ERP)模型根本无法适应变化。

这场斗争是一个具有实际后果的战略问题。在当今世界，成功取决于对未来的快速适应。然而，如果你被迫与不能适应变化的系统一起工作，那么适应性注定是遥不可及的。

这些组织能做些什么?首先，他们需要适应摆脱现状的工作方式和那些僵化的流程所围绕的技术。其次，他们必须考虑现有ERP系统的限制，并对存在更好的东西的想法持开放态度。更有适应性的东西。ERP之外的东西。

例如，传统的ERP系统是基于传统思维构建的。如果说首席财务官们在过去两年里学到了什么的话，那就是传统的思维模式在当今动荡不安的混乱环境中毫无用处。ERP系统是为一个更可预测的时代而设计的。依赖它们的组织倾向于共享获取多种解决方案的历史，而这反过来又导致了数据格局的碎片化。这将导致脱节和孤立的流程，从而在本应加速发展的时刻减慢业务的速度。

虽然我们随处可见提供商迁移遗留软件并将其标记为云就绪的例子，但不幸的是，这种创可贴的解决方案并不能缩小差距。这是因为在它们的核心，ERP系统是一个整体其包袱包括广泛的层次结构、繁琐的检查和平衡，以及需要频繁的IT干预的笨拙的附加模块。

这不是敏捷组织为缩小加速差距所需要的流动的、自动化的、协作的环境。这就是为什么哈克特集团的研究预计到2021年，传统金融应用程序的使用率将下降11%。另一方面，真正基于云计算的金融应用套件的采用率将增长25%。

缩小差距:两个必要条件

“加速度差距是真实存在的，”根据经度即将进行的全球研究。“超过一半(52%)的领导者表示，他们的业务所在位置与竞争所需位置之间的差距越来越大。”然而，全球数以千计的企业已经设法缩小了这一差距，而且他们已经做到了通过实现一组命令式——实际上是最佳实践——帮助他们将业务转变为敏捷、快速发展的组织。我们来看看其中的两个。

当务之急1:活在当下。遗留系统和流程阻碍了组织的发展，因为它们不是为实时运行而构建的。造成这种情况的一个主要原因是，组织运作所依赖的重要信息被锁定在竖井中，依赖这些数据的业务流程也同样脱节。如果团队之间存在孤岛，那么组织就无法以所需的速度运行，并且他们使用的系统和数据也是孤岛。这只会延迟行动和决定。

这并不罕见。埃森哲发现，75%的高管认为他们的组织是这样被困在操作筒仓里这阻碍了他们的速度。答案是什么?在一个哈克特集团调查，财务领导者认为，利用技术更好地整合不同系统之间的数据，是实现“更快的规划、执行和分析周期以及改进决策”的最重要因素。

当务之急2:用全貌来减轻不确定性。这一迫切需要与打破孤岛的需要密切相关。今天的组织不能通过猜测接下来会发生什么来有效地运作。他们需要方便地访问他们所有的数据，以及允许他们将这些信息转化为洞察力的系统。不幸的是，传统的ERP系统和“易于访问”是相互矛盾的概念。

最先进的解决方案超越了传统ERP的限制，就是为了做到这一点而构建的。例如，作为业界适应性最强的云平台，Workday的企业管理云将财务、人员和运营数据汇集到一个统一的智能数据核心中，并提供实时数据和即时报告，因此您可以持续查看整个企业的情况，并在已知的状态下运营。你可以把它想象成把你所有的数据都放到工作中去——每个相关的利益相关者都可以访问这些数据。

满怀信心地行动，使业务能够适应，需要摆脱对旧系统和流程的后视镜，并分析组织现在的表现。有了这种对当前业务运行的整体看法，决策者可以更好地预测他们未来的需求，然后在需求出现时解决这些需求。一个德勤人力资本趋势研究四分之三(74%)的高管表示，他们迫切需要重新培训，以满足新出现的业务需求，但只有10%的高管准备采取行动。

所有的数据都在那里，他们可以解决那些加速的再培训需求;缺少的是利用这些数据全面了解企业所面临的情况的能力。这些领导者知道他们的业务在不断发展，尽管传统系统可以帮助他们将数据数字化，以实现后视镜式报告和标准的员工人数报告等功能，但他们现在需要的是一种方法，让人力资源领导者通过回答关键的、更探索性的问题来与数据互动:我们有什么才能?我们在团队中拥有哪些技能，我们应该投资于谁?我们什么时候需要新角色，在哪里?

领导者更具战略性的角色

缩小加速差距的一个副产品是，团队及其领导者有更多的时间用于战略财务规划和分析。他们只是变得更有能力为企业增加更多价值。

现代云规划流程就是一个很好的例子。在遗留系统中，数据是碎片化和断开连接的，规划是一项耗时的、占用周末时间的手动工作，需要在电子表格上执行。这样一来，留给战略分析或指导的时间就很少了。但是现代环境自动化了大部分计划周期，并使整个企业的团队能够根据需求预测和重新校准，持续预算，并对允许他们预测其决策含义的假设场景进行建模。事实上，88%工作日适应性规划系统客户表示，他们在组织中的角色现在比以前更具战略性。

底线是，过时的、固定的流程给敏捷性留下了很小的空间——而敏捷性正是当今企业最需要的东西。敏捷性是这些和其他最佳实践的最终结果，这些实践旨在缩小加速差距，对于一些组织来说，加速差距日益扩大。

如果传统的ERP系统能够帮助决策者应对不确定性，他们早就这么做了。但随着变革的加速，对新方法的需求变得越来越清晰，过时方法的缺点使成功更难获得。