持续计划如何实现业务敏捷性

每个财务主管都知道这个流程。每年，随着预算季节的临近，其余的业务转向财务，以使过去的12个月有意义，并为未来的12个月做准备。

首先，回顾过去，评估去年既定目标的进展情况。您使用手动聚合的数据和合并的电子表格(两者通常都容易出错)来发现结果并生成报告。您分析目标、绩效和支出，为企业提供其财务状况的准确反映。

然后你展望未来，利用这些信息来计划明年的目标。你会考虑未来的目标，并将其纳入坚定的财务战略。你要做出选择，权衡利弊，接受牺牲。您确定了一个新的顶线目标，并将其划分为不同职能团队之间的贡献。

然后，在花了几周或几个月的时间后年度计划当它完成的时候，市场已经发生了巨大的变化，它的假设已经过时了。

一个恰当的例子:造成的破坏新型冠状病毒肺炎．或者更近一些时候，中国经济出现了令人惊讶的、看似矛盾的指标。但有一个更好的方法:持续规划。

展望未来

持续计划为财务计划和分析(FP&A)组织提供了业务的实时视图。当决策者有能力了解企业现在正在发生的事情时，他们就可以准确地模拟未来可能发生的事情。与过时的静态计划不同，持续的计划可以使计划具有灵活性，使其始终是当前的，并且可以轻松创建和迭代假设场景。

不再是一年一次的锻炼，滚动预测以有规律的节奏发生。与可能有数百个项目的预算不同，滚动预测解决了关键问题业务驱动因素．滚动预测不是专注于过去，而是在你偏离轨道时充当早期预警系统;它们有助于提高能见度，超越传统的预算“墙”。通过不断用实际情况更新你的预测，你将能够快速调整驱动性能的杠杆。

这里有一个三步计划，可以帮助你设计更有用的滚动预测:

1. 选择正确的预测范围．滚动预测与商业周期而不是财政年度相一致。为了真正帮助高级管理层展望未来并积极应对，最好的做法是预测当前季度之后至少四到八个季度的实际情况。然而，对于滚动预测中包含的时间间隔，并没有硬性规定。这完全取决于你所在的行业、你的业务需求，以及对运营、产能和支出做出决策所需的时间。

2. 把你的课程建立在驱动因素而不是细节上．是的，你的年度预算列出了成千上万的行项目，但是你需要在更高的层次上执行滚动预测，否则你会陷入细节的困境，你的预测将成为预算的重新编译。基于关键业务驱动因素的滚动预测，而不是大量的细节，也变成了一个“轻松”的过程，因此对每个参与者来说都不那么繁重。如果经理们认为滚动预测需要一个完整的预算，他们可能会反抗，但如果他们知道他们可以把注意力集中在几个重要的关键变量上，他们会更加投入。

3. 尝试多种假设场景．滚动预测的美妙之处在于，它允许你建模假定场景确保您的业务跟上变化的步伐，并与您的公司计划保持一致。通过修改一些关键的假设和驱动因素，您可以看到它们对整体计划的影响，例如价格变化对员工数量和现金的影响。例如，通过假设分析，管理人员可以进行研究，将产品组合、流程、订单参数和客户服务中的预期变化转化为资源供应和支出变化的含义。

执行你的方案

执行你的假设分析和场景计划不应该只作为静态年度预算和计划过程的一部分每年发生一次。不断变化的市场需要积极、持续的规划和监控，为决策者提供所需的实时信息，以便根据需要进行纠正。创建场景计划以评估潜在结果(最好的情况、最坏的情况、最可能的情况)的能力在您的业务周围和内部的变量不断变化时非常有价值。

至少，这意味着持续监控实际情况，这样您就可以密切关注组织的财务状况。这也意味着跟踪你的主要分析指标(例如，管道、客户生命周期价值、流失)，这样你就可以识别趋势和模式，并在需要的时候推荐路线修正。

要执行您的场景计划，您需要访问易于使用、灵活和健壮的报告它捕获了上述所有内容，并在连续的基础上这样做。当报告的收集、核对和分发自动化后，您将能够将报告流程从每月的死记硬背练习转变为组织变化的动态、持续驱动程序。

通过对业务的持续观察，公司中的每个人都将有权制定计划，并看到实施和执行这些计划的结果。