组织敏捷性与CIO:挑战官僚主义，寻求整合

根据Workday最新的全球研究，首席信息官和首席运营官在采用敏捷工作方式时面临着一些最大的挑战。这项研究“大规模组织敏捷性:推动数字增长的关键”经度调查了亚洲、欧洲和北美的近1000名商业领袖。调查发现，三分之一的领导者表示，他们的组织方式无法应对外部市场的变化。

该研究的重点是组织如何将其数字化转型投资转化为正确的业务成果。调查结果强调了数字收入增长和组织敏捷之间的强烈相关性，组织敏捷是一组帮助领先企业推动数字收入增长的行为，并将数字转型从一次性事件转变为持续的新运营方式。

领导者、落后者和雄心勃勃的人:一小群人遥遥领先

在调查中，Workday确定了一组领先的组织，这些组织的特征表明，他们已经将敏捷性作为日常运营的一部分，以成功地实现业务转型，实现数字化收入增长。这一群体，即“领导者”，占全球调查样本的15%。

相比之下，那些进度明显较慢或尚未开始向更敏捷的操作方式转型的企业，即“落后者”，占所有受访者的一半以上。剩下的人——那些还没有实现组织范围内的敏捷性，但正在努力实现的人——“抱负者”——占样本的最后30%。

在这项研究中，我们发现有五个最佳实践可以让领导者脱颖而出:

连续的计划。他们以持续、实时的方式进行计划，这使他们获得了成功创新所需的速度、敏捷性和活力。

流体结构和过程。领导组织建立流动的组织结构和流程。近一半的公司声称有能力将员工迅速分配到需要他们技能的地方。

建设未来劳动力。领导者比落后者更有可能计划提高大部分员工的技能，并推动具体的举措来提高员工的敬业度。

知情和授权决策。在80%的领导型组织中，所有员工都能获得及时和相关的数据，并有权做出适当的决定。

测量和指导。领导者在开发衡量数字驱动创新绩效的工具和指标方面取得了重大进展。这给了他们一种“快速失败”的心态:94%的人说他们能够迅速避开不成功的项目。

让我们在这五个最佳实践中逐一分析CIO在组织敏捷性中的位置。

持续计划

根据我们的研究，动态规划有助于组织对不断变化的市场条件和潜在的业务威胁做出快速反应。企业不能等待12个月来发现产品或服务是否盈利或获得市场份额。特别是那些依赖数字收入的业务，需要快速和持续的规划周期。

总的来说，我们发现实时规划的主要障碍是不灵活的遗留技术(领导者经常将其列为最大的障碍)和官僚主义的组织文化(最常被落后者引用)。接受调查的IT领导者一致认为，官僚文化是实现更全面、实时规划的最大障碍系统．

有趣的是，与其他职能领导者相比，首席信息官们倾向于同意首席信息官对官僚主义的看法，而首席执行官和首席财务官们则表示，是缺乏技能的员工，而不是官僚主义，阻碍了公司向实时业务规划的转变。

流体结构与过程

业务计划的更改通常会迫使组织结构或业务流程发生更改，甚至创建全新的组织结构或业务流程。展示了组织敏捷性的企业能够快速重新调整其两种最重要的资产——人员和财务资源——以满足组织需求。华体会体育彩票全站

我们的研究发现，领导者会建立灵活的结构和流程，以适应不断变化的商业计划，包括建立适当的系统来理解技能差距在他们的行业里，落后者没有。同样，不灵活的技术和官僚主义文化也阻碍了企业构建敏捷的结构和流程。

大多数接受调查的职能领导者(CEO、CFO、CIO/COO和CHRO)认为不灵活的技术是更新业务流程的主要障碍。但这位首席信息官，要么是诚实人，要么是愤世嫉俗者(或者两者兼而有之?)，再次将责任归咎于官僚文化。

CIO/COO也最有可能说他们公司的后台、中间和前台流程并没有“完全集成”。此外，38%的CIO/ coo表示这些系统“在某种程度上或根本没有”集成，62%的CIO/ coo表示这些系统“完全集成”。chro对整合的前景似乎最乐观，71%的人(其次是70%的ceo)表示，后台/中间/前台部门已经完全整合。

提高未来劳动力的技能

许多组织已经发现，他们最近收入的很大一部分直接与五年前还不存在的技能领域有关。技能是不断变化的，新的技能不断出现，而其他的已经过时了。企业必须帮助他们的员工培养新技能支持和提供新的数字收入流。

在我们的研究中，为了满足未来职场对人才的要求，领导者计划提高至少75%员工技能的可能性是落后者的四倍。超过四分之三的受访者同意，为了留住人才，他们的组织需要一种更灵活的方式来培养和部署他们的人才。

首席执行官比首席信息官/首席运营官更有可能计划在未来五年内提高50%以上的劳动力的技能，以应对不断变化的工作世界。事实上，只有44%的受访CIO/ coo表示，他们计划在未来五年内提高一半以上员工的技能。与对未来更为乐观的看法相符的是，调查发现，69%的首席执行官计划进行同样的技能提升。CIO是唯一一个表示他们不打算在未来五年内提高任何员工技能的职能领导者——只有可怜的4%的人没有任何提高技能的计划。

职能型领导者预计，在未来5年，不同的技能将成为其角色的优先事项，首席信息官将数据工程和数据仓库放在他们愿望清单的首位，而首席财务官则将“应对不断变化的认知敏捷性”列为未来5年他们职能中最有价值的技能。

职能型领导者在很大程度上同意，他们在市场上取得成功的能力与保持员工的敬业度密切相关。chro明显更有可能推动这一议程(88%的人同意)。首席信息官(cio)是第二大认同这一观点的人，占85%。

授权员工做决定

最终，推动商业计划成功执行的是劳动力——包括数字化，这是本研究的重点。员工需要在公司获得正确的信息合适的时间为公司做出最好的决定。

数据绝对是让决策更贴近客户的关键:落后者表示，过时的信息和孤立的团队是决策民主化的主要障碍。在领导者中，80%的人表示，所有员工都可以获得及时的相关数据，不会有把关人阻止他们获取这些信息，而在落后者中，只有24%的人有这样的想法。

首席信息官/首席运营官是职能领导者中最不可能说人们确实“完全访问”他们所需的数据，以便为业务做出最佳决策的人，42%的该职能受访者表示情况如此。这可能会阻碍职能部门的民主化决策，或者，CIO/COO并不认为信息的自由流动一定会带来更好的决策。

事实证明，首席信息官们最不相信信息的自由流动有助于民主化决策;54%的首席信息官/首席运营官认为信息自由流动在这方面是“有效”或“极其”有效的，比首席执行官少了整整30%。

拥抱测量和控制

敏捷性和速度依赖于健壮、准确和及时的测量和控制。企业需要迅速知道新产品或服务是否表现良好——在这种情况下，它可能很快就需要额外的资金和人才投资——或者表现糟糕，这表明可能需要减少资金和人才，重新分配，产品或服务可能需要改变或终止。可能还需要新的度量标准来补充传统的财务度量标准了解影响数字化战略对组织的影响。

我们的研究表明，企业认识到他们没有为新的数字工作世界制定正确的衡量框架，而且CIO/COO最不可能说他们拥有衡量新数字产品和服务线表现的工具。事实上，只有25%的受访者表示，他们的组织在建立衡量数字收入增长表现的绩效指标方面取得了重大进展。这一点至关重要，因为研究发现，对失败的投资迅速采取行动(这可能意味着停止项目或提供额外资源以使其成功)会获得更高的回报。华体会体育彩票全站

CIO/COO受访者最不可能表示，他们的组织在新技术投资失败后会迅速采取行动。好消息是，即使持有这种清醒的看法，69%的受访者表示，他们的公司确实迅速减少了亏损，而持同样观点的ceo只有86%。

大多数预计未来三年数字收入增长超过50%的组织(77%的受访者)都认为，他们的组织在新技术投资失败后会迅速采取行动。

首席信息官可以夺回创新者的位置

尽管看起来首席信息官/首席运营官是高管层中最悲观的，但我们认为，他们对整个组织的看法让他们对事情如何完成有了更现实的认识，正如程序员所说，it功能确实是“最接近金属”的。

这让我们想起了一个长期的团队建设练习，参与者必须选择性格类型来居住在一个荒岛上。促进者经常提醒团队，有一个反对者是值得的，因为不是所有的想法都是好的，一个清晰的视角可以为每个人节省很多时间。在我们“想象它，它就会出现”的时代精神中，这可能已经过时了，但正如最近的历史所表明的，缺乏现实主义者在耳边低语的梦想家往往会摔得很惨。

可以肯定的是，今天的企业必须实现数字化转型及其带来的增长机会，整个高管层需要朝着同一个方向前进，以领导这一努力。这项研究的证据很清楚:那些在持续数字化增长的竞赛中领先的企业，是那些成功地拥抱了大部分(如果不是全部的话)组织敏捷能力的企业。对于那些想要迎头赶上的人来说，现在还有时间，但时间不等人。

关键的是，向敏捷性的转变是一个持续的过程——组织从筒仓结构、官僚流程和传统的工作方式转变为拥抱组织敏捷性的所有五种能力。那些持续规划、建立适应性强、流动性强的组织、提高员工技能、为员工提供信息和授权，并实施正确的衡量和指导的企业，将处于最佳位置，能够利用持续创新、增加数字收入，并确保业务的未来。

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获得一个概览“大规模组织敏捷:推动数字增长的关键”调查结果或下载完整报告。