你是战术型首席财务官还是战略型首席财务官?

金融从COVID-19的影响中获得了新的视角，这使得每个企业都必须作为一个更加灵活和数字化的职能向前发展。

但对于财务主管来说，要超越日常职责，扮演公司需要的大局角色可能很难。许多以前的战术型首席财务官通过一步一个脚印变成了战略型首席财务官。

以下是首席财务官在变得更具战略和转型的道路上遇到的三个常见障碍，以及如何克服这些障碍。

障碍1:繁琐的计划过程

如果预算规划过程是一项繁重的、耗时的工作，那么它就会成为一项年度活动。这意味着财务见解是相对静态的、被动的、容易出错的。从战略上讲，首席财务官们正朝着更频繁的预测这需要一个简化的过程。

持续规划要求财务团队超越仅仅降低风险和财务指标，并考虑运营指标和机会识别。这需要改变你的起点。与其从过去开始，从去年的表现开始，不如从未来开始。明确并确立你的目标，以及实现目标所需的财力。华体会体育彩票全站

一旦你有了这些目标，下一步就是为你的公司制定一个实现这些目标的时间表。什么时候进行战略评估?它们如何转化为运营计划，这些计划如何与你的月度、季度或年度预测相匹配?

障碍2:时间密集型数据管理

创建一个精简的流程需要强大的财务领导力。首席财务官不仅要衡量和报告财务和运营指标，还要有效地向整个公司传达财务和战略目标的进展。这需要时间和持续的努力，这意味着你不能整天埋头于数字。

这就是杠杆作用技术出现的原因。在一些组织中，财务部门花费多达三分之二的时间收集和管理财务数据并确保其准确性。这意味着留给分析的时间所剩无几，当首席执行官来寻求建议时，首席财务官就无法依靠这种更深入的思考。

为了克服这种情况，您必须确保您的团队正在使用自助服务，特别是在报告和分析以及自动化方面。一个简单，强大的自助服务平台提供实时数据，使团队成员能够进行更深入的数据调查工作，而不必不断地请求更多信息。

障碍3:部门竖井

当财务团队被视为一个孤岛上的独立部门时，每个人都是输家。孤立使收集变得更加困难准确的，实时数据。这使得预算经理在预算规划过程中投入较少，这反过来又使各部门不太可能对实现预算和基准负责。这种情况经常发生:在对首席财务官进行的Workday Adaptive Planning调查中，近一半的受访者表示，他们的团队可以更好地合作。

为了避免这种恶性循环，高绩效公司越来越多地从一开始就培训他们的财务团队成为全面发展的领导者。通过强调综合领导和管理技能以及对数量的掌握，首席财务官确保他们的部门充分投入到预算过程中。换句话说:在一个未来越来越难以预测的世界里，最好的计划必须让每个人都参与进来。这就是公司范围内的计划或扩展计划和分析(xP&A)的价值。

对于FP&A从业者来说，这意味着与团队合作，确保每个人都能与公司其他部门清晰、一致地沟通。“沟通”并不意味着向忙碌的同事们抛出大量数据。您共享的信息必须与不同的业务部门相关并自定义，以便每个团队都可以轻松地使用它。

观看演示并查看工作日适应性计划的实际应用。