更多播客:与Jason Lauritsen一起培养心态
Jason Lauritsen是一位主讲人、作家、顾问和领导力培训师，他分享了他对“培养心态”的看法。
“有些员工会和你在一起很长一段时间，而另一些人会在你身边呆很短一段时间。你必须给他们留下比你发现时更好的东西，让他们走上他们想要的道路。这是我们作为管理者应该留下的遗产。”
杰森·劳里岑
如果你想加深对人才培养的理解，那么请收听，查看关键要点，或阅读下面的文字记录。
关键的外卖
- 什么是修炼心态?贾森在爱荷华州西北部的一个小农场长大，他产生了耕作思维的想法。杰森解释说，在培育种子时，农民知道它会生长，他的工作是确保作物拥有所需的一切。作为领导者或管理者，运用修炼心态意味着为人们扫除道路上的障碍，并给予他们执行任务的资源。华体会体育彩票全站
- 大多数企业在管理员工方面都犯了哪些错误?在早期，管理的目的是将人类引入新的环境，并鼓励他们执行各种任务。经理们认为，如果他们不经常监督和评估员工，他们就不能做好他们的工作。杰森强烈反对这种观点。
- 远程工作的新视角。在过去的一年里，经理们已经意识到在家工作的员工仍然表现良好，没有必要经常监督他们。事实上，组织和员工之间的沟通可以说得到了改善，因为管理者工具得到了更多的关注。
- 回顾工作场所生产力的意义。Jason表示，大多数组织只是简单地让员工承担过多的任务和责任。这会导致压力、倦怠和焦虑。他认为，正确的做法是帮助员工提高效率，帮助他们更聪明地工作，而不是更努力地工作。
记录:
派翠克:Jason Lauritsen认为，人们天生就想把工作做好，领导者也希望团队成员取得成功。实现这一目标是有挑战的，而这一挑战在于过时的、僵化的思维方式，以及工作最终会阻碍成功的事实。
我对此很感兴趣，所以我们邀请了Jason加入我们的对话，让他更深入地研究这个想法。2021年我们面前有一个绝佳的机会，现在是思考我们可以打破的任何障碍的最佳时机，这些障碍可能会阻碍我们的人民和我们自己做伟大的工作和实现成功。贾森已经做了十多年的职场布道者。他以对员工体验的创造性思考的热情和强度而闻名。他写了一本书解锁高性能他是the Employee Performance Academy的联合创始人。杰森，非常感谢你参加今天的对话。
杰森:帕特里克，我很高兴能来这里。我不知道，热情，有创意，福音派有点过分了。我可能很难做到，但我会尽力的。
派翠克:这里面有很多形容词，但我想我绝对能听到你对工作的热情，以及你在员工经历方面的经验。今天，我很高兴能和你们谈谈你们对2021年我们能取得什么成就的看法。正如我所说的，我们面前有如此多的机会，这是一个伟大的时刻，我们所有人都要批判性地审视，不仅审视自己，还审视我们的团队和我们的流程，以找出前进的最佳方式。
让我们从这个概念开始，我不得不说这个概念对我来说非常有趣，就是这种培养心态。我知道你对此很有激情。首先让我们开始吧。什么是修炼心态?
杰森:这又回到了我们要做的一件事上，为了讲清楚，我要先介绍一下我自己。这要从我在美国中部爱荷华州西北部的一个小农场长大说起。这是一个农业社区，一个传统的农业社区。我在农民的环境中长大。多年来，这就是我的一部分。我就是这样长大的。我起得很早。我去附近的农民那里工作，做田野调查，诸如此类。我一直都有这个背景。我一直把这作为我的一部分在我的历史和DNA中，我想如果你愿意的话。
后来，当我开始从事这项工作时，我开始深入研究为什么工作对这么多人来说如此糟糕，我开始把它拆开，试着弄清楚发生了什么，试着弄清楚我们需要做什么，或者我们需要如何前进。最终打动我的一件事是，我们在工作中做的事情与我习惯的非常不同。或者习惯了和农民在一起。我开始回想农民，他们是如何种植作物的，他们所做的工作。在农业中有一种耕作方式。
我早期的一份工作叫“行走的豆子”，那时我已经够大了。那是在科技出现之前。我想现在还有一些人这样做，但大多数人不再这样做了，但我们会带着这些锋利的大砍刀，像玉米刀或花园软管，把豆子地里的杂草一根一根地割掉。我们这样做的原因是因为农民们知道，如果在杂草还小的时候不除掉它们，在它们长大之前，它们会长大，它们会窒息植物，植物就会死亡。
这就是农民们所说的种植庄稼的一个例子。他们知道他们需要照顾它。我开始反思这一点，在我写书的时候，这一点变得越来越清晰。当你想到农民和他们所做的事情时，他们实际上和我们作为管理者所从事的业务是相同的。他们从事表演行业。他们有这些作物，他们试图表现出最好的自己，这样他们就会表现得最好。农民们根本不担心的是他们不担心这种植物是否有能力生长。
当他们把种子种在地里时，他们知道这颗种子从根本上是天生的，在它的DNA中被编程，以生长，表现，表现出最好的自己。如果它拥有成长所需要的东西，并且没有阻碍它成长或将其扼杀的障碍。在农业中，耕作是消除障碍并确保他们的作物拥有生长所需的一切的工作。然后由植物来完成剩下的工作。剩下的由种子来完成，剩下的由遗传程序来完成。这真的触动了我，我开始思考人类真的有那么不同吗?
我得出的结论或者说得出的结论是我不认为他们是。如果你曾经和小孩子在一起，我们不需要教他们如何学习或如何成长。我们通过和说这种语言的人在一起来学习如何说复杂的语言。这是惊人的。我们的增长和业绩能力是与生俱来的。它就在我们身上。它根植于我们的DNA中。我认为在组织上，作为领导者，作为管理者，作为一个组织，要有一种培养的心态。这是关于翻转和意识到作为人类，就像农民种在地里的种子一样，我们的基因决定了我们的成长和表现。
我们的工作并不是要激励员工的成长和表现。这是为了确保这些人得到他们需要的东西，我们为他们扫清了障碍。这就是培养心态，它赖以生存的基础是从这个位置开始的，这与传统管理的起点有本质上的不同。
派翠克:你在哪里看到了这些障碍或者企业在管理人员时哪里做错了或者潜在地制造了他们可能甚至不知道他们正在制造或允许人们成长和表现的障碍?你认为企业在哪里做错了?
杰森:我认为我们有着悠久的历史和遗产，可以追溯到一个多世纪以前。我会说125到150年，它回到了最初的管理概念。创建了管理层。这是一种创新，将人类置于非常不自然的环境中，并试图让他们长时间地做一些对他们来说不自然的事情。从根本上说，管理的工作在一开始就是如何让人们做一些不自然的事情，或者在很长一段时间内让他们做一些不有回报的事情。这就是如何创建管理，我们继承了这一遗产。
在这一遗产中有一种假设，即如果没有管理，没有政策，没有结构，没有强制，人们就不会工作。当你开始认识到这是现代管理产生和发展的基础时你就会开始看到，当你在任何地方查看任何政策手册，真正阅读政策，然后问自己，这从根本上对人做出了什么假设?我最喜欢挑的是着装规范。从根本上来说，一个人的着装要求是什么?
它假设一个成年人只接受了一点点指导就不能正确地穿衣服。这太让人心碎了。有很多这样的例子。这些都是简单的事情。它无处不在，当你开始寻找并认识它时，你就会发现它无处不在。甚至基本的工作描述和绩效评估，所有这些都是基于同样的假设。如果我们不将管理流程落实到位，我们就会认为人们不会去做工作，除非我们强迫他们去做或者我们强迫他们去做或者我们拥有所有这些。你以为这事已经过去了。这就是麦格雷戈X Y理论的内容那是几十年前的事了。我们还在努力。
派翠克:在没有人在一起工作的情况下，我们知道未来是非常不同的，它看起来会非常不同。许多组织还将人员管理与物理位置联系起来。这艘船在过去的几个月里开始转向积极的方向。我确实认为，对于许多组织来说，拥有超然的员工仍然是一场斗争。对于领导者来说，经理们在领导一个团队时要非常自信，并且能够自如地与他们面对面交流。
你对领导者、管理者如何与他们的团队建立更好、更有效的联系，以帮助他们成长，但不能与他们面对面交流，有什么看法?或者你看到了什么挣扎?你在哪里看到了一些成功，因为，当然，很多公司仍然在努力解决这个问题?
杰森:他们是。我认为这是一个伟大的点移动到远程团队,团队的分布,然后经理不得不找出或适应管理的人从远处看,他们不能陪,我想显示在鲜艳的颜色是多么的痛苦,当你不采用培养的心态,因为一开始,有太多的故事在我们怎么送员工回家,他们不会做这项工作,他们会观看Netflix一整天。
这是一种生产心态，与培养心态相反。因为最基本的假设是，如果我不在那里监视他们，统治他们，管理帝国的国王，他们就不会工作，他们就会搞砸。从管理者的角度来看，正是这种假设驱动了他们的思维、态度和行为。当我们移动时，它揭示了一大堆关于它的东西。这件事被公之于众了。
发生的一件事是，我认为几乎每个组织都对自己员工的出色表现感到惊喜。事实证明，当你给他们一些约束，你给他们一些自主权，你从他们面前消失，让他们做他们的工作。即使面对巨大的挑战，与他们的孩子或室友打交道，坐在厨房的桌子旁或卧室里，他们也能完成工作。突然间，经理们会说，“等一下，神奇的是，这些不称职的员工或者想要成为不称职的员工，他们的工作突然没有我的参与。”
我认为这是一个真正的转变。第一，管理者们意识到了，意识到了这一点，或者至少那些聪明的管理者注意到了这一点。我认为发生的另一件事是我们意识到这揭示的是我们不是-我一直在反驳这个问题，我们对回家之前的事情有一个浪漫的版本。事实上，我们之前并没有很好地管理员工。我们以前联系不太好。我们只是得到了很多误报，因为我可以在走廊上看到某人，或者我可以打个招呼，或者我们可以偶尔在休息室进行眼神交流，感觉就像我在做经理的工作一样。
你的人仍然不清楚，你的人仍然在挣扎，你的人仍然觉得不被赏识，然后当每个人都回家了，这就变得更加明显了。现在我们必须解决这个问题。回答你的问题的那些组织，那些做得很好的组织，已经真正倾向于-他们已经把沟通增加了两倍或三倍，他们已经帮助经理们学会如何更好地、更频繁地与人们互动。
如何更好地创造工作的清晰度，如何更好地定期提供反馈，以及更多的持续反馈。如何更好地与员工沟通，了解他们需要什么才能更有效地完成工作。这些都是那些在这一过程中蓬勃发展的组织所倚重的东西。让我们为员工提供他们需要的东西，因为如果我们这样做了，他们似乎就会完成他们的工作，并照顾我们。
派翠克:是的，在这一点上我同意你的观点，尤其是与员工进行集中持续对话的想法。员工从来没有像今天这样需要或希望自己的声音被听到。我真的相信这种情况会持续下去。你提出了一个关于生产力的好观点，我想马上谈谈生产力。我很好奇，你有没有个人故事，在你的职业生涯中，你遇到过一位领导，一位经理，他对你的成长产生了根本性的影响，为什么会一直这样?
我只是好奇，在某个时刻，你是否注意到了一件事。可能是当你在农场工作的时候，但对你来说非常突出的事情，因为我试图在这些对话中引入的另一个领域是对你来说非常突出的个人经历。如果你有，我很好奇会是什么。
杰森:我很欣赏这个问题，因为我的很多作品都是源于我自己的经历。我的书里都是我在工作和生活中经历的轶事。我有一个很长的清单。尽管我想说，清单上的大部分都是糟糕的管理经验。对我来说，这是一个更好更有趣的问题。在我的职业生涯中有一个特别的时刻，我为之工作过的最喜欢的经理之一，她的名字叫玛丽，她是我第一份公司工作的老板。
我想说清楚，我是个糟糕的雇员，我讨厌当雇员。我有种奇怪的感觉，我喜欢对自己的东西负1000%的责任。说得委婉点，我一直是个棘手的人。我想这很早就开始了，我妈妈在我十几岁的时候就说我有创伤后应激障碍，但我当时很难控制，这是我的第一份公司工作。在此之前，我只做过销售或创业。我是瓷器店里的一头公牛，我进来了。
一方面，我可以很快地完成很多事情，但在完成事情的过程中，我就像一头在瓷器店里的公牛，撞翻了各种东西，打碎了东西，伤害了别人的感情，诸如此类。我根本不懂公司政治。我们的——玛丽，我想，过了一段时间，对我感到疲惫不堪。我记得我和她有过一次对话。尽管她和我在一起很累，她还是不断回到餐桌上，她愿意和我交往。
她会迁就我的反对，我的学习和我的发展，因为她押注于我的天赋，她押注于我解决问题的能力。有一天，我们坐在一起，这是我们无数次谈论不同的事情。其中一个问题是，我的同事们对我很反感，因为我做的工作比他们习惯的人力资源经理做的多得多。
我只是让事情发生，建立关系。我扮演的角色比传统的人力资源经理所期望的或表现出来的要大得多。有一天，她来找我，她又一次告诉我，我的同龄人是如何抱怨的，这似乎是第十二次了。我记得我对她说:“玛丽，你想让我做什么?你想让我放低姿态，放慢节奏，不再那么努力工作或关心他们，因为这会让他们感到舒服吗?还是我们想最终设定一个期望，邀请他们站出来?因为我会和他们合作，我会帮忙，我会做你需要的一切，但我得知道你想要什么。这真的是你想要的吗，让我低调一点，让他们更舒服一点?”
她看着我，想了一会儿。她说:“你知道吗，你是对的。你是对的。”然后我们开始-我们的关系从那天开始转变，变成了合作关系。从一个角度来看，这听起来像是一个非常自私的故事，这是一个非常自私的故事，但我喜欢的是，她愿意和我一起参与其中。她在听我说完。它不像-它一直在进行，但当我们到达-她实际上愿意改变她的立场或发展，然后我们合作，我们一起创造了一个解决方案，向前推进，将解决所有的问题。
我从未忘记这一点。她谦虚地说:“不，我的工作是让这个团队发挥出最好的水平。”她在培养我。她真的是，我需要我的声音被听到，她让我这样做。我不小心说了句有道理的话。
派翠克:我喜欢这样。我也喜欢你所说的领导者，真正有效的管理者和领导者将他们的领导风格运用到团队中的个人身上。最终，我真的相信这是一种技能，对于许多经理和领导者来说，这是一种很难的技能，能够说，“我的团队中这个人特别需要这个，我需要调整一下我的风格来支持他。”因为你说了一件有趣的事情，你说，“这听起来有点像一个自私的故事。”
实际上，我认为每个员工在个人成长和发展方面都应该有自私的成分，因为如果你知道你需要什么，你知道什么对你个人的成长和变得更好有好处，我认为人们需要清楚地表达这一点。他们需要能够从容地表达自己的观点，而不是让人们以消极的方式看待自己的观点，因为知道这一点很棒。大多数人都不知道，如果你能达到一个你知道自己需要成长的点，你能达到一个你可以自信地表达出来的点，那么我认为这就是对话真正开始的地方，成功真正开始了。
杰森:我同意这一点。如果可以的话，我想补充的另一件事是，我也认识到我的一种超能力纯粹来自特权。这纯粹是我出生的事实，我碰巧有一个能够快速处理事情的大脑。我碰巧能够——作为母亲，我在一位学校老师的陪伴下长大，父母从来没有介绍过限制的概念。我是个高大的白人中西部人。我从来没有想过，我不应该在我需要的时候说出来。
因此，就像我说过的，我和玛丽在那里的头两年里，我四次重新协商了我的薪水。有一次，我找到她，对她说:“我可能还有一年的时间，然后我想我必须离开，因为我在这里的职业发展受阻。”我大声对她说了这句话，大多数人看着我说，“你疯了。”我说"我没疯"因为她说"好吧，在你做任何事之前，先等一下。我得告诉你我的计划。然后她安排和CEO共进午餐，结果发现我也在继任计划中，这为我开辟了一条全新的道路。
如果我没说那句话，我可能就离开了。他们会问:“你为什么要离开?我们对你有安排。”我努力做的一件事是帮助人们，这是一个愿望，或者像风车一样，帮助员工明白，首先，如果你不知道自己想要什么，你永远都不能要求它。如果你不去要求你想要的，你将很难得到它。我经常尝试做的一件事就是向人们传达这样的信息:“弄清楚你想要什么，你要去哪里，你需要什么，然后愿意提出要求，因为最坏的情况还能发生什么?
他们可以说不，现在你知道它不存在，而不是假设员工工作出错的许多其他方式是基于假设的。作为管理者，我们必须在这个过程中帮助人们，并接受这一点。作为一名经理，你只是关心和照顾他们的职业生涯。我只是关心这个。管理者和农民的区别在于，农民看到的是从生到死的循环，自始至终。对我们来说，我们只是在很短的一段时间内关心那个人。他们中的一些人会和你在一起很长一段时间，而另一些人会和你在一起很短一段时间，你应该想要离开他们，让他们比你找到他们时更好，让他们沿着他们想要的道路前进。这是我们作为管理者应该想要的遗产。
派翠克:就在几分钟前，你谈到了生产力，这是现在的一个热门话题。这个概念或者组织现在看待生产力的方式有很多错误。许多公司也取得了很大的进步，他们非常担心员工在办公室里的工作效率。现在，大公司都在说:“我们再也不会回到办公室了。”在一些地方有关于监控生产力的讨论，所以有很多关于生产力的讨论。你现在在工作场所看到了哪些正确的生产力和它的概念，组织是如何接近它的，哪里出了问题?
杰森:好吧，让我们从哪里出了问题开始，因为生产力的问题是，至少大部分关于生产力的讨论，不是所有的，但大部分关于生产力的讨论是，它再次扎根于传统的生产思维模式。生产思维，Gary Hamel想把管理描述为管理的目的是让人类像半可编程机器人一样工作或者把人类变成半专业可编程机器人这是生产工业时代管理的发明。这种生产心态就是生产力的来源。
在这种思维模式下，生产力就是我们有人力资产而生产力就是我们如何最大限度地从人力资产中获得产出?我们怎样才能最大限度地利用它呢?这就是我们试图在一条满是人的生产线上做的事情。我们今天仍然这样认为。我们考虑生产力，它是总产出除以总人数?然后我们总是想要更多。我们总是试图最大化。我们一直在努力提高这个数字。这样做的问题是，它会导致人们精疲力尽。它会对员工和绩效产生各种负面影响。
我们有一种职业倦怠的流行，部分原因是工作过度，而过度工作源于这样一个事实，从组织上讲，我们对生产力的想法是我们如何最大限度地利用每个人。只要把柠檬汁挤出来，等你用完了，我们就去换一个新柠檬，这就是问题所在。即使在大流行开始时，当每个人都回家时，你看到这些关于生产力提高的报告。他们所做的是你们看到的很多人的报告都回过头去看了一下，实际发生的是整体产出有所提高。
产出提高的原因是人们工作了更多的时间，从柠檬中获得了更多的汁液。然而，那些做得很好的公司，我认为是正确的，已经彻底改变了生产力。他们意识到的是生产力，当我们明白我们的工作是帮助人们以一种让人感觉良好的方式创造他们的潜力，让他们更完整，如果我们从这个开始，如果我们在创造一个人类的工作场所，那么生产力，不是关于最大化产出。它是关于帮助人类实现我们对他们的需求，以最高效和有效的方式实现对他们角色的期望，以保持他们的完整并产生最好的产出。
这是最大限度地发挥他们的才能和对目标的贡献。所有这些都揭示了隐藏在这一切之下的肮脏秘密，那就是我们不善于定义期望和产出，因为我们不知道我们想要什么，我们需要什么，我们需要多少，我们只是不断地把这些人类柠檬榨干，然后它们就会耗尽，我们很惊讶它们会耗尽，然后离开我们。这是一个可预测的循环，如果我们做了工作，就很容易解决。
派翠克:其中有一个非常核心的东西，也是我非常热衷的，那就是设定目标的想法。你在谈话开始时还提到了自主权。我认为有这三件事就是我们所面临的挑战的成功，组织所面临的关于生产力的概念。一个是自主权，正如你所说。我们必须能够授权给人们说:“看，这是我们所期望的，我们正在给你完成工作的权力和能力。这不是典型的组织处理工作、工作量和工作时间概念的方式。
我觉得在过去的五到八年里有一股浪潮可能有点慷慨，但让我们说五年，年轻的组织，当我说年轻的，新的初创公司或规模扩大时，会说，“好吧，更专注于，让你以一种适合你的方式完成你的工作，但设定非常明确的期望和目标。”我同意你的观点，我认为很多组织在这方面做得不好。我们需要尽快弄清楚如何做好这一点，因为这完全关乎员工赋权。
杰森:它是。
派翠克:然后我们有了自主权的概念，它赋予人们权力，让他们找到适合自己的方式来完成工作。我认为还有第三个方面，是关于领导或管理支持的。这就是管理者需要介入的地方，从管理时间到管理产出，采取不同的方法。也就是说，它更容易管理时间。这样更简单。更简单的说法是，早上8点半开始工作，工作日从8点半到5点，或者其他时间，这是一个过时的工作日观念。这已经完全改变了。
工作日的概念可能是我早上工作三个小时，然后我要照顾孩子，照顾老人或其他两个小时的事情。或者我出去只是为了锻炼，因为我没有其他地方可以锻炼，所以我的一天是分开的。对于那些正挣扎着从管理时间或管理时间到管理产出的转变的组织，你有什么建议吗?你如何帮助公司实现这一飞跃，因为这对一些公司来说是一个很大的飞跃?
杰森:当然。你刚才所描述的，我认为从根本上讲是从生产思维向培养思维的转变。生产思维，想想生产线在做什么吞吐量是时间的函数，所以时间是你可以定义的固定资产。有各种各样的事情。我认为我的角色，我的天赋，或者解决这个问题的方法，在世界上的组织中，是从心态开始的，是在心态上工作的，因为如果你处于生产的心态，我可以进来和你谈论各种各样的管理技巧和各种各样的行为，你应该和你的人一起做，不会坚持下去，因为它没有任何意义。
比如，“是的，但是8点到5点怎么办?”直到我们能超越这一点，所以这一部分又开始了，再一次，回到-你说的。它从非常明确的期望开始，而这些期望不仅仅是关于需要做什么。我们在这方面并不擅长，但我们需要在这方面做得更好。这就是输出是什么这就是输出管理期望，但还有，我们要怎么工作?交战规则是什么?我一直在教学，我有一门管理虚拟团队的课程。在这门课上，我一遍又一遍，一遍又一遍，因为它是建立在你如何用修炼心态来做这件事的基础上的?
它总是从明确预期开始，如果你的团队沟通不太好或者你的会议很糟糕，你猜怎么着?这是因为你没有明确的协议和预期，关于你要做什么，它将如何工作，以及我们将如何参与。就像我们有太多的事情没有说或不清楚。那是我精力充沛的地方。如果我要和经理或团队一起训练，首先，我们的期望清楚吗?第二点，自主，明确期望不仅仅是明确定义它，而且还确保人们能看到他们的进步。
因为如果你想拥有真正的自主权，你会说:“好吧，你要对这个结果负责。”如果我不能清楚地看到我在这个结果上的进展，那么我就不能真正做到自主。对我来说，能够做出这样的决定，这就是我需要做的。然后作为经理，关于你所说的改变，改变经理谈话是我倾向于关注的，而不是做一份关于你所做的事情的报告。这是我们在一对一，更新或签到时经常做的事。对话是关于你关注的是什么?你有什么问题吗?你面临的障碍是什么?你需要什么?我能帮什么忙?
这就是经理们必须要进行的对话吗?感觉很复杂。这并不复杂。它很简单,但是它已经开始领导人说,“明确的预期,然后你的经理的工作是确保那些人他们需要什么,你移动障碍的方式,“因为在培养心态,我们知道如果人他们需要的,他们没有任何的障碍,他们会去做它,或者他们会死,因为这是我们连接。哦，顺便说一下，我们也渴望得到别人的认可和欣赏。当然，我们会努力取得成功。这很简单，不容易，但很简单，只要从这些基础开始。
派翠克:扫除障碍也就是说，如果我们作为领导者专注于这一点，而不是过多地专注于管理过程或管理产出，管理时间。如果我们把障碍移走，让人们去做他们天生就会做的事情，这对很多领导者来说都是一个很好的开始。因为我不认为很多领导者会想，我如何为我的团队扫除障碍?
杰森:我认为去年也发生了变化的一件事，这是许多组织必须克服的一个障碍，那就是与工作相关的想法，或者经理应该处理的事情已经消失了。蒸发掉了。障碍可能是这样的:“我家里有三个孩子。我在努力管理学校，因为我丈夫毫无价值。我一个人在这里。我正试图在所有其他事情之上做这件事。哦，顺便说一下，我没有私人空间来开Zoom会议。”这些都是障碍。这些都是现实生活中的工作障碍。一个经理需要参与其中。
经理必须帮助他们解决这个问题，比如，“好吧，你需要什么?我们来算一下。让我们给你找些资源。华体会体育彩票全站因为作为经理，我的工作就是为你的成功扫清道路。这些都在碍事。”甚至我们对障碍的概念也变得更加宽泛，因为工作和生活分离的谬论已经消失了。最后，工作是生活的一部分。这是我们生活的一部分。它给了我们意义和目标。它不是独立的。 We now see this very clearly. We’ve had to look through our Zoom screen right into the lives of our people and we can now see it. That’s the real work.
我认为这是我们现在正在努力克服的障碍，就是帮助经理们克服这样一个事实:你的工作，懒惰、逃避、不做你的工作、假装你在做你的工作，因为你每天在办公室呆12个小时的日子已经过去了。你必须让——如果你的员工不清楚他们的期望是什么，而你没有挽起袖子，帮助他们处理障碍，让他们摆脱障碍，让他们完成他们需要的任务。你没有在工作。这就是功。如果你不想做那样的工作，那就找一份不需要那样的工作，这样的工作很多。这就是我们面临的障碍。
派翠克:杰森，我很欣赏你的热情。我们的谈话就要结束了。我们可以聊上几个小时，但我很欣赏你对此的热情。你的直言不讳，我觉得让人耳目一新。我知道很多人会非常感激的。谢谢你分享你的观点。我们将迎来美好的一年。我认为你和我应该在2022年初再进行一次对话，看看我们今年取得了什么成就。
杰森:我乐观地认为，我们正处于一个再造周期，从员工的角度来看，工作的未来是非常光明的。
派翠克:我同意。
杰森:进行这些对话对促进这一点非常重要。非常感谢你邀请我来这里。
派翠克:完美的。谢谢你，杰森。我很感激。
杰森:谢谢你！
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