如何提高盈利能力分析

没有数字存在于真空中。只看收入而不考虑费用不会告诉你太多。你不会看到利润水平减去“中间线”从“到线”计算所有重要的“底线”。只计算客户而不追踪流失是一种浪费。考虑环境和复杂性的需要当然延伸到了盈利能力上。虽然高管们可能关注的是净利润率，但金融专业人士知道，盈利能力分析不应只是衡量公司业绩的晴雨表:它实际上可以推动公司的发展决策并影响未来的利润。

谁是你最需要保留和发展的客户?谁最不赚钱?谁可能是你未来最有价值的客户?客户是股东和所有者创造财务价值的来源。不要停留在报告在产品或服务毛利率线。在这条线以下追踪客户在分销渠道、销售、营销和客户服务方面消耗的费用。为每个客户制作损益表。销量并不能代表客户的盈利水平，因为与销量相对较低、要求较低的客户相比，要求较高的客户(可能会获得较大的价格折扣)会侵蚀利润。

你的企业创造利润的效率如何?表现是变好了还是变坏了?你怎么知道?盈利能力分析。进行盈利能力分析意味着对特定会计期间和特定业务部分的特定盈利能力比率进行分析，如毛利率、营业利润率、自由现金流利润率等。然后，将这些指标用于分析什么是有效的，什么是值得的，以及为了未来应该改变什么。

随着竞争格局的变化，客户需求的变化，或者您的公司抓住了新的机会，盈利能力分析可以帮助您更好地分析具体的结果，并将这些见解传递给业务领导和经理，以指导战略规划。与其依赖于对财务的鸟瞰或(甚至更糟的)直觉，高管层和经理们可以对每个客户群体、特定客户、市场、产品和/或服务线的盈利情况有具体的、基于事实的答案。

准备好加强团队的盈利能力分析了吗?考虑以下五个建议:

技巧一:利用你拥有的数据的力量

FP&A留言板上充斥着金融专业人士的抱怨，他们抱怨盈利能力分析是多么耗费时间。谁又能责怪他们呢?如果你被困在用笨重的基于excel的电子表格和系统执行数据密集型计算的过程中，很难提升你的分析游戏。

首先，您需要一个支持更复杂操作的数据基础。这意味着，将手工输入数据和花在滴答声上的时间，与一个简单、强大的基于云的解决方案结合起来，从而创造出单一的真相来源。当假设或实际情况需要改变时，敲击几下键盘就可以更新整个财务计划的数据。当你建立复杂的条件来审查盈利能力时，你不必浪费时间，也不必担心潜在的数字可能包含一个打印错误或重复的数据条目，从而打乱其他一切。所谓的脏数据可以通过IT工具来清除。

一个普华永道最近的调查研究发现，由于科技的发展，优秀的金融专业人士可以将20%的时间多花在分析上，而不是数据收集和验证上。换句话说，如果你还没有使用现代金融工具来跟踪对提高利润率至关重要的指标和驱动因素，那么安装这些系统就是第一步。

技巧2:超越分配

对于许多时间紧迫的金融专业人士来说，盈利能力分析严重依赖于分摊——成本分摊的另一种说法。事实上，在毕马威对金融领袖的调查中，66%的受访者在盈利能力分析中，分配共享费用和间接费用的基础是上述分配，而不是驱动因素。

这是一个失误。当你使用分摊法时，你基本上就像把黄油摊在面包上一样，把间接费用分摊到收入的一部分，而没有准确反映客户群体、子公司或产品类别实际消耗的资源费用的真实数量。尽管总费用与总费用相协调，但成本计算是有缺陷和误导的。比方说，你把一个经理的报酬分配给三个客户群体，但是其中一个群体实际上占据了经理80%的时间。这种粗糙的分配意味着，你提高了要求更高的客户群体的盈利能力，降低了要求较低的客户群体的盈利能力。你违反了成本会计的一个普遍原则——因果原则。当你认为盈利分析最好的时候，应该提供见解，提出有用的问题，并指导未来的对话，围绕哪些客户群体，甚至哪些客户，应该培养或拒绝，这尤其令人不安。

用基于驱动的方法取代分摊，可以更准确、更全面地反映真实的盈利能力。这是因为它将劳动和设备工作活动与所消耗的成本或从这些活动中产生的收入直接联系起来。你可以根据需要仔细分析你的盈利能力，并确信其准确性是完好无损的。使用粗略分摊法进行成本核算，最好是近似正确，而不是完全不准确。

提示3:要知道有时候，少即是多

当销售团队正在庆祝与他们达成交易的另一个客户或客户，或产品团队正忙于为售出的另5000件产品互相击掌庆祝时，财务团队处于独特的位置，能够合理准确地了解这些胜利到底有多少利润。有时，盈利能力分析显示，一个新的客户群体实际上正在让公司花钱，或者一个新产品的发布正在挤压利润率。

当然，追求那些不能立即(甚至永远)高利润的项目是有原因的。它们涉及具有长期回报的投资决策。也许产品的发布需要时间来达到盈利的临界点，或者可能亏损的客户部分是第一次进入利润丰厚的市场。但是有了分析展示这些利润现在是什么样子，并能够将它们模拟到未来，这可以导致与首席执行官的关键对话。

这一分析可能会引发一场艰难的对话，讨论是否要取消一个心爱的项目，或者缩减一个进展顺利的计划。例如，埃森哲(Accenture)的一个案例研究研究了一家欧洲电子公司，该公司将注意力转移到盈利能力分析上，结果令人惊讶:尽管该公司的许多产品都是畅销产品，但研究团队发现，从利润的角度来看，有两类产品的表现优于所有其他产品，而有三类产品实际上拖累了利润，而不是产生净利润。华体会体育注册该公司没有消灭那些落后的品类，而是改变了定价结构，修改了向上销售和交叉销售策略。它还在那些高利润产品的营销材料上加倍下注，以确保这些产品能推广到所有的客户。华体会体育注册

这种可操作的洞察力不是来自于研究每个产品类别的收入或支出，甚至不是试图在粗略的利润率中分配固定和经营费用。它来自于盈利能力分析，以及深入分析战略变化如何推动累积利润的意愿。

技巧4:看看公司的业绩

你不需要金融学位也知道利润越大越好。但健康的利润率水平将取决于各种内部和外部因素，对当期利润进行基准测试是确保业绩不断改善的一种主动方式。

你需要在内部和外部都这样做——将一个部门与另一个部门进行比较，或者将当前的利润率与过去的季度或时期进行比较。例如，根据纽约大学斯特恩商学院的数据，2018年1月，各行各业的平均净利润率为7.9%。

但在你开香槟庆祝10%的利润率之前，要知道非金融和非保险公司的利润率实际上接近26.46%。对于最有针对性的方法，要以外部行业和(如果可能的话)地域竞争对手为基准。比较苹果和苹果，而不是橘子。

找到合适的基准也不需要花几天的时间去挖掘。例如，Workday Adaptive Planning结合了OPEXEngine的基准测试，以及最佳实践模型和kpi工作日适应性规划综合规划与分析平台。这使得我们的客户可以利用来自400个基准的数据，包括普遍接受的会计原则和不接受的基准。

技巧5:重复，重复，再重复

如果财务团队考虑盈利能力分析的频率与他们接近年度计划的频率相同，那么是时候通过更频繁的分析和当前数据来增加这种节奏了。每一次推出、产品发布或市场扩张都应该有一个评估其盈利能力的时间表，就像正在进行的运营一样。

对于许多公司来说，提高盈利能力分析的频率是一个能力挑战。对于其他人来说，这是一个能力问题，因为FP&A团队到目前为止一直被赋予战术任务，而不是鼓励他们灵活和加强其分析和战略能力。为更频繁的盈利能力分析设定一个时间表可能需要从分析你当前的团队——包括它的能力和能力——开始，并根据需要做出调整。

本文由Gary Cokins撰写，他是一位国际公认的企业和企业绩效管理(EPM/CPM)系统专家、演说家和作者。

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