工作日播客:人与文化如何推动组织的ESG成功

布鲁诺·j·纳瓦罗在过去几年中，围绕环境、社会和治理(ESG)优先事项的讨论变得更加突出和复杂。潜在的问题和在组织层面上解决这些问题的努力已经引起了相当多的关注，特别是当围绕可持续性和多样性的思考在消费者、企业、利益相关者、投资者和监管机构中变得越来越普遍时。那么，组织应该如何理解ESG目标、设定目标和衡量成功呢?我是布鲁诺·纳瓦罗，在今天的工作日播客中，我的搭档是安德里亚·沃尔什，光辉国际的全球ESG和可持续发展解决方案领导者和高级客户合伙人。安德里亚,欢迎你。很高兴你能来我们节目。

安德里亚·沃尔什谢谢你，布鲁诺。我很高兴来到这里。

纳瓦罗请您先介绍一下您自己和您在光辉国际的工作，好吗?

沃尔什:当然。我在管理咨询行业工作了23年，负责光辉国际的ESG和可持续发展咨询业务。很多时候，组织会专注于制定他们的ESG战略，并对他们的可持续发展目标做出承诺，他们计划到2030年或2040年实现什么。然而，我们经常看到公司并不真正确定如何实现这些目标。例如，如果我们专注于一些与气候相关的目标，例如，许多高管和领导者开始考虑这项技术。他们考虑的是推动变革所需要的过程。然而，他们忽略了他们需要员工改变思维方式。他们需要改变自己的行为。他们需要改变自己的行为。因此，我们所做的就是帮助公司激发和调动员工的积极性，这样他们就能把想法付诸行动。

纳瓦罗在我们进一步讨论之前，如果可能的话，我想设定一个基线定义。你如何定义ESG?

沃尔什如果你不介意的话，我想先谈谈可持续发展，因为我们在这里追求的是可持续发展，它得到了ESG的支持。所以从广义上讲，可持续性衡量的是持久性。它衡量的是企业的长期竞争力。然后，当你在ESG的基础上，它真的是一个框架，用来衡量你所采取的所有可持续发展行动的影响，ESG会帮助你追踪进展。所以很多时候，我们会说ESG是一个框架，它真正提供了对公司长期价值潜力的看法，以及它与利益相关者的相关性。

纳瓦罗那么，ESG的概念对董事会和高管层产生了什么实际影响?

沃尔什嗯，ESG和可持续发展确实已经成为高管层和董事会最热门的话题之一。这确实引发了很多问题。因此，当我们与这个级别的人交谈时，我们总是听到这样的问题:“ESG对我们来说有多重要?”我们的股东真的那么关心ESG吗?我们的客户和员工关心我们吗?这是一种趋势，还是一种更长期的趋势?”因此，事实是，董事会和高管层必须在讨论和回答这些问题方面发挥真正积极的作用，因此，他们必须在影响短期和长期可持续性的关键问题上发挥领导和监督作用。其中一个非常关键的部分是避免“漂绿效应”，他们这样做的方式是将ESG纳入战略并将其纳入风险管理。为了做到这一点，这意味着他们必须改变组织现在和未来的运作方式，因为ESG不能是独立的或次要的，这一点非常重要。它必须是嵌入的。 And so that's a lot of the conversations we're having. Uh, I was just talking to a CEO the other day that was referring to ESG as one of their projects and, and how they didn't want it to be just a project. They wanted it to be something that was embedded in the organization. And so that's exactly the type of things that we're helping leadership teams and boards to do.

纳瓦罗有趣的是，你把它称为最热门的话题之一，因为在受到关注的同时，也有反对者。那么，那些反对或反对ESG措施的人，无论出于何种原因，该怎么办呢?他们是不是漏掉了什么?

沃尔什是的，关于ESG有很多观点。有些人对它所代表的东西充满热情，有些人像你刚才提到的那样是反对者，当然还有介于两者之间的人。所以不管你在哪里，不管你站在哪一边，很明显，ESG会一直存在，而且不会很快消失。因此，公司和领导者必须准备好回应，因为他们将从客户那里得到问题。投资者和员工会向他们提出问题。所以我们所做的并不是建议一家公司必须成为积极分子。我们并不是建议他们要相信ESG的一切。在我们公司，我们并没有强烈倾向于某一种方式，但我们需要做的是，我们需要帮助我们的客户理解所有压倒性的声明，所有的活动和法规，并帮助每个人采取对他们来说正确的行动，以及他们想要去的地方。

纳瓦罗太好了。在你最近的一篇题为"您需要回答的五个ESG和可持续性问题，你专注于同理心、适应的灵活性和以人为本的方法。你能描述一下这些特质在ESG对话中的作用吗?

沃尔什如果你仔细观察ESG对组织的影响，就会发现每家公司的情况都不一样。每个公司都是独一无二的，因为这取决于他们作为一个组织的目的。这取决于他们的优先事项，他们在旅途中的位置。在此过程中，他们需要重新定义目标。他们将需要改变他们的商业战略，并最终改变他们如何定义成功，以及他们在此过程中的优先事项是什么。但有一件事是绝对正确的，无论这家公司有什么独特之处，无论如何，我们在这里谈论的是真正的转型。当我们回顾光辉国际50年的数据时，我们发现有大量的转型失败了。事实上，大约70%的转型失败了。你可能会想，“他们为什么会失败?”因为没人考虑过我们是在和人打交道。 And with people, you need to be thinking about adapting among the ambiguity. You need to be thinking about empathy. You need to think about resilience. And we've been calling this a radically-human approach to sustainability.

纳瓦罗:你谈到人们如何以ESG倡议和ESG努力为中心，这很有趣。那么，领导结构和组织文化是如何发挥作用的呢?

沃尔什嗯，你知道我是怎么提到70%的转型失败的吗?根据我们多年来观察的所有数据，它们失败的原因有两个。首先，他们失败是因为高层领导没有正确的心态，或者他们没有说正确的话或做正确的事情来带来大规模的变革。其次，这些变革往往会失败，因为企业文化还没有准备好支持变革。你知道，每个人都喜欢说文化把战略当早餐吃，这当然是事实。因为如果文化没有准备好，那么你就无法带来任何转型所需的大规模变革，尤其是对ESG而言。

纳瓦罗在你的文章中，我对你如何将领导才能和技能与ESG战略和结果联系起来很感兴趣。这两者之间有什么联系?

沃尔什好吧，这又回到了这些宏大的、全面的声明，这些声明是关于与这些ESG战略相关的重大变化的承诺。所以这些又回到了2030年和2040年的说法。当我们问一家公司他们计划如何实现这些承诺的时候，这真的是一个问题。他们中的许多人将在他们计划采取的短期和长期行动中空手而归。因此，领导力在使承诺成为现实的过程中发挥着重要作用。那么，领导者是否在考虑他们职能之外的话题呢?就此而言，他们是否在组织之外思考问题?领导者是否具有包容性?他们是否与ESG的目标或组织的目标有联系，他们是否在组织或ESG的目标周围团结其他人?当我们谈到领导力时，最重要的是:领导者需要确保他们完成了工作，但当我们谈到ESG时，他们也需要改变业务。 So it's like these leaders are wearing two hats. And we just finished a survey of chief sustainability officers at large, global organizations, and the resounding outcome that we heard from these leaders is that ESG and sustainability are about full-scale change management. It's about change in leadership, skills, and culture. And so as we were talking to this, we had this epiphany that, oh my goodness, the companies that realize this now are going to be so much further ahead because they're understanding the people aspect of the change that needs to happen. And they're going to be so ahead of others who aren't yet recognizing that.

纳瓦罗:当然。这说得通。想想那句古老的格言:被衡量的东西就会被管理，组织应该如何着手开发评估其有效性的框架?我最近读到一篇文章，认为围绕ESG目标，仍然存在一种选择指标的心态。

沃尔什当然，市场上仍然存在一种选择指标的心态，但在某种程度上，这是可以接受的，这是意料之中的，因为每家公司都在走自己的ESG之路，它们都在应对独特的行业或商业挑战。在他们想要或需要测量的东西上，他们都处于不同的位置。所以我们的建议是，当他们考虑参数时，不要忽视作为成功计划一部分的人员方面。所以我不只是在谈论ESG S或社会范畴下的指标，但我甚至在谈论，例如，在E中，一个指标，比如你的领导团队中有多少人接受过与循环经济所需的新流程和技能相关的教育。或者你的中层管理人员中有多少人在他们的表现中有适当的指标来帮助你实现增量净零目标?因此，考虑这些人对E, S和G的影响对于衡量和跟踪进展的公司来说是非常重要的。

纳瓦罗:您之前提到70%的ESG努力都失败了。你能指出预测一个组织是否会成功的关键因素是什么吗?

沃尔什:是啊。成功与失败又回到了你刚才提到的关于转型的问题。因此，那些让每个人都积极参与变革的组织比那些没有这样做的组织领先一步。我们看到，最成功的企业是将E、S和G整合到广泛的可持续发展框架下，并将ESG融入其业务的各个方面。所以这成为了他们做生意的方式的一部分，而不是他们害怕的事情，也不是他们私下报道的事情。它成为组织结构的一部分，以及所有事物如何协同工作。

纳瓦罗您多次提到“转型”这个词。我可以想象，这个词会引起一些企业领导人的恐惧。你和客户交谈的感觉是什么?

沃尔什这可能会引起恐惧，我想说这很常见，但真正的领导者是那些将此视为机遇的人。而且，我认为转型确实让人们思考，“这是一个机会，看看我们作为一个企业所做的一切，看看我们正在雇用的每个人，看看我们认为我们需要的所有技能，看看这些技能是否仍然是我们未来需要的。”这更像是一个机会，而不是组织应该担心的事情。

纳瓦罗:对于一个刚刚开始考虑ESG的组织来说呢?他们应该如何着手制定ESG框架?中国领导人应该考虑哪些关键因素?

沃尔什对于刚刚起步的公司，首先要确定哪些ESG问题对公司及其运营最重要，然后制定战略和行动计划。对于那些不熟悉重要性评估的人来说，它的主要目标是找出对一个组织来说最重要的是什么，并确保他们得到了所有利益相关者的意见。所以你可能会从董事会，执行领导团队，员工，以及很多外部利益相关者那里得到反馈，比如客户，监管机构和投资者。然后，一旦收集到所有的信息，可能就会有一些优先事项。例如，你可能会优先考虑水资源问题或者优先考虑道德问题。一旦你得到了领导的一致和关注，就有机会制定战略。但是，为策略而策略是不够的。然后，它需要考虑该战略对所有人的影响。因此，即使是刚刚起步的公司，仅仅有一个战略是不够的。因为下一个问题将是，“你将如何实现这个战略?” And the answer needs to be, "Through people." And so even for these early-stage clients, they should still be thinking about the purpose. They should be thinking about leadership, talent, and culture, and all of these really have to work together to achieve sustainable success in both the short and longer term.

纳瓦罗这听起来有点像一个持续的过程。这里没有所谓的一劳永逸的场景。对吗?

沃尔什:完全正确。很多时候，当我们在那里与组织交谈时，我们把它看作是一种打勾的练习，它绝对没有打勾，而且它在不断变化。因此，不仅我们周围的世界在不断变化，而且与ESG相关的一切都在不断变化。这是整个想法，它完全嵌入到你的业务和你的工作方式。它必须能够随着时间的推移而灵活和改变。所以这就是为什么嵌入它如此有意义的部分原因，因为它需要能够与组织一起移动，而不是一个严格的框架，看起来很死板，阻碍你。

纳瓦罗这让我想到了另一个问题。在制定战略，制定组织计划方面还有多少创新的空间?你能谈谈这个吗?

沃尔什创新必须是制定战略和计划的最重要的部分之一。是的，ESG取决于你遵循的框架。会有一些指导方针，投资者希望从你那里听到的东西，客户希望从你那里听到的东西。但是仍然有很大的空间让它成为你自己的，并增加一些东西来谈论你作为一个公司所做的创新，你为世界的利益所做的创新，以及你在内部所做的创新。所以，当然，我们在工作中经常谈论的一件事就是包容性可持续发展的概念，为了实现可持续发展，ESG的每个部分都需要包容性。我在这里提到包容性的原因是因为包容性是影响创新的首要因素之一，它影响着一个组织实现下一个目标和继续创新的能力。这些必须齐头并进。再一次，让ESG变得僵化，让你裹足不前不会让你释放出所有的机会。

纳瓦罗:对于一个已经开始实现ESG愿景的组织来说，情况又如何呢?他们如何进入下一个阶段，那是什么样子的?

沃尔什我们喜欢问那些已经走得很好的公司，他们的痛点是什么。是什么让他们夜不能寐?最近怎么样?十有八九，他们告诉我们，是与人有关的问题阻碍了他们前进。例如，我们经常听到很多首席可持续发展官和首席执行官谈论冻结的中层，这就是中层管理。他们已经忙得不可开交了。他们没有能力承担新的责任。他们不觉得自己对ESG负有责任。“那是别人的工作，因为我没有足够的时间。”在承担这些新任务时，他们感觉得不到支持。 And so a lot of times companies will say it's lack of engagement and action from the frozen middle that's keeping them from meeting the longer-term ESG goals. And so, we'll come in, and we'll figure out how to get that frozen middle engaged. How do we take other things off their plate so that they can make sure that ESG is something of a focus? I would say the other common thing that we hear that's keeping companies from achieving their vision is they haven't really updated KPIs and goals to align with their strategy. Once that's adjusted, we can see companies start to make real progress. So those are just a couple examples, but it's really unique to every company what the pain points are, but those are just two that we hear most often.

纳瓦罗Andrea，非常感谢你今天参加我们的节目。很高兴和你谈话，听到你的观点。

沃尔什谢谢你，布鲁诺。真的很喜欢。珍惜你的时间。

纳瓦罗我们一直在与光辉国际(Korn Ferry)的安德里亚•沃尔什讨论组织需要了解的ESG问题。无论你在哪里收听你最喜欢的播客，不要忘记关注我们。记住，你可以在workday.com/podcasts上找到我们的完整目录。我是主持人布鲁诺·纳瓦罗，祝大家度过一个愉快的工作日。