持续计划如何实现业务敏捷性

每个财务主管都知道这个程序。每年，随着预算季节的临近，其余的业务转向财务，以便弄清楚过去12个月的意义，并为未来12个月做准备。

首先，回顾过去，评估去年既定目标的进展情况。您可以使用手动聚合的数据和合并的电子表格(两者都很容易出错)来发现结果并生成报告。您分析目标、业绩和支出，为企业提供其财务状况的准确反映。

然后你展望未来，利用这些信息来计划明年的目标。你考虑未来的目标，并把它们纳入坚定的财务战略。你做出选择，权衡利弊，接受牺牲。你确定了一个新的最高目标，并将其划分为不同职能团队的贡献。

然后，在花了几周或几个月的时间之后年度计划-当它完成的时候，市场已经发生了巨大的变化，它的假设已经过时了。

一个恰当的例子:由新型冠状病毒肺炎．或者更近一点，一个经济指标令人惊讶，似乎相互矛盾。但是有一个更好的方法:持续的计划。

展望未来

持续计划为财务计划和分析(FP&A)组织提供了业务的实时视图。当决策者有能力理解业务现在发生了什么，他们就可以准确地模拟未来可能发生的事情。与过时的静态计划不同，持续计划可以通过始终是最新的计划实现敏捷性，通过容易创建和迭代的假设场景实现洞察力。

不是一年一次的演习，滚动预测有规律地发生。与可能有数百个项目的预算不同，滚动预测解决关键问题业务驱动因素．滚动预测不是专注于过去，而是在你偏离轨道时充当早期预警系统;它们有助于提高传统预算“墙”之外的能见度。通过不断更新您的预测与实际情况，您将能够快速调整驱动性能的杠杆。

这里有一个三步计划，可以帮助你设计更有用的滚动预测:

1. 选择正确的预测范围．滚动预测是与商业周期而不是财政年度相一致的。要真正帮助高级管理层展望未来并积极应对，最好的做法是在当前季度的实际数据之后至少预测四到八个季度。然而，对于滚动预测中包含的时间间隔，并没有硬性的指导方针。这完全取决于您的行业、业务需求以及对运营、容量和支出做出决策所需的时间。

2. 你的课程以司机为榜样，而不是以细节为榜样．是的，你的年度预算列出了成千上万的项目，但你需要在更高的水平上进行滚动预测，否则你会陷入细枝大本年，你的预测将成为预算的重新编制。基于关键业务驱动因素(而非大量细节)的滚动预测也变成了一个“轻触”过程，因此对每个参与者来说都不那么繁重。如果经理们认为滚动预测需要一个完整的预算，他们可能会叛变，但如果他们知道自己可以把注意力集中在几个重要的关键变量上，他们会更投入。

3. 尝试多种假设情况．滚动预测的美妙之处在于，它允许你建模假定场景确保您的业务跟上变化的步伐，并与您的公司计划保持一致。通过修改一些关键的假设和驱动因素，您可以看到它们对整个计划的影响，例如价格变化对员工人数和现金的影响。例如，通过假设分析，经理可以执行研究，将产品组合、流程、订单参数和客户服务中的预期变化转化为资源供应和支出变化的影响。

根据您的场景执行

根据你的假设分析和场景计划执行不应该只在一年一次的静态年度预算和计划过程中进行。不断变化的市场需要积极、持续的规划和监控，为决策者提供他们需要的实时信息，以便在需要时进行纠正。当企业内外的变量不断变化时，创建情景计划来评估潜在结果(最佳情况、最坏情况、最可能的情况)的能力是非常有价值的。

至少，这意味着要持续监控实际情况，以便您能够密切关注组织的财务健康状况。这还意味着跟踪你的主要分析指标(例如，管道、客户生命周期价值、流失率)，这样你就可以识别趋势和模式，并在需要时建议纠正路线。

为了执行您的场景计划，您需要访问易于使用、灵活和健壮的报告这包含了以上所有内容，并且是在持续的基础上进行的。当您的报告的收集、协调和分发是自动化的时，您将能够将报告过程从每月的死记硬背练习转换为组织变化的动态、持续的驱动程序。

通过持续的业务视图，公司中的每个人都将被授权计划并查看这些计划的实施和执行的结果。