工作日播客:在政府数字化转型中采取以人为本的方法

吉利安小川字体[音乐]这听起来可能有悖常理，但在数字化转型中，技术并不是你首先要考虑的事情。相反，是人。为了实现持久的变革，数字化转型必须以人们的体验为中心。我是Jillian Ogawa, Workday的高级内容营销经理，今天和我在一起的是盐湖城的首席创新官Nole Walkingshaw。我们将讨论盐湖城的创新团队如何将以人为本的方法应用于其数字化转型，并为政府机构成功实施自己的数字化计划分享建议。诺尔，欢迎来到工作日播客。

Nole Walkingshaw哦，谢谢你邀请我，吉莉安。

小川首先，你能简单介绍一下你的角色和团队背景吗?

Walkingshaw是的，当然可以。我的角色，首席创新官，主要是围绕我们的Workday项目形成的。它是在我们选择Workday作为供应商之前形成的。在我担任这个职位之前，我就被要求接受这项任务。当我们开始这个项目的时候，我知道我们需要建立一个团队，他们非常善于沟通，善于理解公共政策，我们知道我们需要发展“我们为什么要这样做”的声明。所以我们为此建立了一个团队。所以我的团队，我们不一定在技术上过于强大。我们不知道如何写代码或类似的东西，但我们有一个强大的团队，真正了解公众参与，沟通，促进，以及如何制定公共政策。我们的市政委员会和市长希望在如何管理城市方面具有前瞻性，所以在我们开始组建团队时，我们考虑了很多这方面的因素。然后我们讨论了技术转变的具体细节。 So we've said in a way that we're sort of like the civic engagement team for the inside. So keeping employees engaged and learning about what it is we're doing and why, taking feedback, informed decision making. So we've taken a public engagement model and brought it inside.

小川那么当你创建这个团队的时候，是专门为了使你的人力资源和财务系统现代化，还是只是为了一般的技术?

Walkingshaw它的重点是ERP。是的，我们很早就不再使用ERP这个术语了。我们了解到ERP，即使你读出来，企业资源管理，人们仍然不知道它是什么意思。所以我们开始叫它PAM，人，资产，钱。突然间人们开始

小川这是个好主意。

Walkingshaw——得到它，对吗?有一段时间，这个项目只是PAM。所以它就是围绕这个而建的。这样做有很多原因。其中之一就是我们现有的技术已经过时了。我们只是需要摆脱技术赤字。城市的资本管理非常非常重要，对吧?我们有数十亿美元的资产。为了有效地管理它，你需要一些关键的信息。我们的真正目标是成为这些资产的出色管理者，我们已经达到了一个门槛。 Technology, we were in a deficit. Philosophically, we know where we want to go. We know that we want to be driving decisions based on good information. We want to transition away from line-item budgeting to program-based budgeting. Measuring the effectiveness of our investment in housing, our investments in homelessness, our investments in public safety, which are not departmentalized. But when you have a line-item budge, everybody gets their piece of the pie, everybody spends their piece of the pie, it's hard to really calculate are you effective in how you're distributing and using that money. So those are objectives that we wanted to hit, and to do that, we needed transformation.

小川我想提出“以人为本”的数字化转型理念。这对你来说意味着什么?

Walkingshaw我们知道你不能只是说，“这是财务部门的四个人。他们将成为我们的主题专家，而你们其他人将加入进来，以某种方式建立这种信任。”所以我们想确保我们在整个城市都有参与，很多人都是这些角色的主题专家，因为我们试图集中到最佳的商业实践模型上。如果只有一两个人在设计一个系统，然后试着把它推广到15个不同的部门，你就不可能建立一个最佳的商业实践模型。

小川:当你的团队被要求实现城市内部技术的现代化时，以人为本的数字化转型是怎样的?

Walkingshaw一开始是一个小团队，利益相关者——一个由利益相关者组成的小团队，然后是我们的赞助者，他们试图建立愿景，陈述为什么。我们花了很多时间在我们为什么要这么做，我们希望达到什么目标，只是一些目标和指标来建立一些共识。然后我们进行了一个练习看看团队结构应该是什么样的?所以我们建立了角色和职责表。我们需要这个领域的技术专家，这个领域，这个领域。我们需要数据人，我们需要集成人。我们需要什么样的团队成员?主题专家，沟通变革管理，赞助商。所有这些不同的部分。所以我们试着在分配名字之前创建这个名单和这个角色的需求是什么。 And then once we had that structure and that organization, then we started working with our, uh, sponsors, our directors, our leaders to say, "Okay, these are the roles we need to fill. Who are the right people to fill these positions?" And then, obviously, we're bringing on people that are already busy. What does that busyness look like? Take it down a bit and say, "Okay, there's some things we're not going to be able to do," right? We gotta keep the lights on, but maybe there are some projects that we need to put on the back burner, start working through what that is so that we can build a priority, right? You have to have prioritization around this. You can't make everything important, because then if you do, nothing gets done.

小川当你召集了一个跨职能团队来评估这项技术时，人们的反应是什么?

Walkingshaw我认为核心团队对参与游戏非常兴奋。我认为我们召集了一群积极的人，他们理解。在这个世界上——也许在一些较小的软件上有几个例子，人们会说，“是的，它成功了。”但没有人会说，“哦，天哪，这个旧系统太神奇了。你为什么要改变呢?”对吧?

小川:嗯。

Walkingshaw我们正在进行的工作对任何人来说都不是很好，我们知道有很多手动过程，我们知道由于它的结构方式，它需要大量的手动分布式工作，这就造成了不一致。很难制定一致的政策，很难有效地管理。所以我们认同这一点，因为没有人会说:“你们为什么要替换这么棒的东西?”人们看到了关于方向的争论，但没有人说，“不，我们不想改变。”然后关于优先级的争论就变得很重要了，对吧?因为这样的转变必须是优先考虑的。你必须说，“好吧，我们已经组建了这个团队。”每个人都列了一张他们正在做的事情的清单，我们可以把它交给别人，还是把它放在架子上?我们不得不把很多努力放在一边，因为你不可能把所有的事情都做了，然后再做这样的事情。我们的资源战略的一部分是通过一个非常正式的优先级练习，并始终如一地进行沟通。 Today, my team-- there are many things people would love us to help them with and we would love to help them, but we have to keep our focus, right? And, and that's a big part of our team's job is helping people keep focus on this project. We can't allow ourselves to be overly distracted.

小川:那么，采用以人为本的方法并使其跨职能化有什么挑战吗?

Walkingshaw有时候人们会想，“为什么我们要让外人来告诉我们该怎么做?”你知道，人们会有一些看法。我们必须快速地定位这些角色。我的职责不是告诉人们如何采购。我不知道采购的规则。我的工作不是告诉财务主管怎么做财务主管的工作，也不是告诉人力资源部门的人怎么做财务主管的工作。所以我认为这种观念是我们早期必须摒弃的观念之一。那不是我们的角色。我们的角色是帮助你沟通。我们的角色是管理项目的机制。 And our role is to help those who know how to do technology work, focus on the technology work. Often what you see in gov IT is they give a big project to the IT team, but the IT team doesn't have a strong communication and facilitations background. And so they're sort of thrusted into being good communicators. This is a lesson we learned from running the civic engagement team. Don't give an engineer the assignment of public engagement, right? Because they're just gonna go out there and say, "See, X plus Y equals Z. We know X plus Y equals Z, so I don't know why we're talking, right?" Because that's just that--

小川:嗯。

Walkingshaw——那种心态。并不是针对工程师;他们都是好人。一开始，我们必须，就我们在项目中的角色进行一些强有力的沟通。这并不是为了控制他们的工作方式。这是为了在我们经历转变的过程中促进良好的对话。

小川那你是如何把这个信息传达给跨职能团队的呢?他们对此有何反应?

Walkingshaw他们吃了一点。每个人都必须通过一些信任练习。最初，这个群体规模较小。你知道，我们是逐步成长的。我们有九个人来做范围界定，收集所有的东西，写RFP，管理这些。然后我们做了一些我们需要起草的事情，我们去了所有不同的人，董事和财务经理，说，“嘿，我们满足你的要求了吗?”这一切都是捕捉。在那个时候，我认为他们并没有强烈的主人翁意识。因此，当我们必须开发RFP时，我们开始构建更多的选择。我们确保在选择过程中有跨职能的关键利益相关者，对吧? There's some big, big entities within the city. We have an airport, we have a utilities, we have a general fund. So we would bring all of those folks together for that. So, incrementally growing in that regard. And then we just started doing education campaigns. The Prosci ADKAR. Awareness. W-we are changing. We are doing this. And I think that that helped it get out there, but maybe hadn't quite built that trust. And the trust stuff started coming when we started more into the implementation and all of a sudden they're like, "Oh, I'm in a room. I am responsible. I have a sense of ownership."

小川我很想知道，以人为本的方法对您选择软件供应商有什么影响?

Walkingshaw有几件事对我们来说很重要。第一，由于我们建立企业系统的经验，公共数据库对我和我们的团队来说非常重要，我们知道有很多不同的部分相互连接，缺乏公共数据结构就会成为问题。所以这是一件非常重要的事情。另一个我们真正想要关注的是用户体验。我们知道用户体验将是非常重要的。这些都是我们关注的关键因素。领养是很重要的。在早期，这九个人都通过了Prosci变更管理，获得了变更管理的认证。技术专家，领导者，所有人，这样我们才能建立这种哲学和更广泛的理解。即使他们不是从业者，他们也知道我们将如何沟通，沟通部分将是什么样子。 This was before we'd selected a vendor.

Walkingshaw我们已经建立了各种各样的基础，所以这些都成为了选择过程中的价值观。有很多技术可以做会计，但我们更大的目标是什么呢?我们能做的其中一件事是什么采用，以及围绕组织变革的理念是什么?Workday表现得很好。我们选择了Avaap作为我们的执行合作伙伴，他们在这个领域表现得非常好。这并不是在实施合作伙伴之间一直发生的事情，当然也不是在我们研究的其他软件中发生的事情。所以他们成为了我们决策过程中的高分标记。这不仅仅是检查技术能力。

小川谢谢你的见解。我也很想知道，您认为是什么挑战让组织，特别是政府，在采取以人为本的方法进行数字计划时犹豫不决?

Walkingshaw嗯，我认为犹豫是有风险的，对吧?首先，一个大的转型项目是有风险的，有时你只是出于需要才这么做。我们正在失败。我们正在崩溃。我们得走了。我们已经压垮骆驼了。还有一些人则是深思熟虑的。我们知道我们有一大笔技术债务，但我们知道我们需要这样做。我会说犹豫度是v，来自视觉，对吧?在盐湖城，我们很幸运，我们有一位有远见卓识的市长，我们的理事会支持这种透明度的愿景，成为公共资金的真正好管家。 Budget year over budget year, we're faced with not always having the information that they really want to make fast decisions. And so we had that political buy-in. I think the other piece is just a little bit of maturity, right? Like, we're not maybe the most mature organization, but we have had experience in developing successful enterprise projects. And we knew that to do that, you've got to be pretty dedicated. But I think that hesitancy often is not really knowing what it takes, not feeling that political love, that buy-in that says, "Hey, we're gonna dedicate some of your best people-- we're gonna take them off hot button items that are out in the public, some of the folks that have done a lot of real serious work out in the public and we're gonna pull them inside and we're gonna really stay focused." It's, it's a commitment, and some people have commitment issues.

小川这是一个很好的描述方式。已经好几个月了。你已经部署了Workday人力资本管理和财务管理。多久没见了?

Walkingshaw嗯，HCM正在直播。我们正在处理工资单和财务以及所有围绕这些的小存根。我们将在2023年3月上线这些片段。

小川那么，你能分享一下盐湖城使用Workday的成功案例吗?

Walkingshaw我认为我们是一个新公司，我们肯定还处于稳定模式。但我们看到，以前是多软件的任务，或者一个表单、一封电子邮件、两三个不同的软件条目都被整合到一个软件中。在内部，比如加薪，奖金，工资调整，我们的入职流程。我们遇到了一些小问题——突然之间，我们正在清理这些问题，这些事情进展得很顺利。有几个人说现在太容易了。“哦，这太容易了。发生的事情太多了。它太快了。我们得把控制装置放进去，对吧?”控制就在那里。 If you look at the audit trail, everybody who needed to sign off signed off, it's just that it didn't take us five weeks. We did it in a day. And so I think those kinds of lessons are popping up all the time and just getting used to the automation doing the automation's work and everything happening in one place versus two, three, four, five. If you wanted to give someone a salary increase, that was three or four different pieces of software.

小川:哇。他们正在学习信任这个系统。

Walkingshaw信任系统，是的。

小川那你呢，你看到他们一次比一次更信任这个系统吗?

Walkingshaw:是的。这个应用也很不错，对吧?我们正在推出这款应用，人们正在看到这款应用。这种访问个人资料的方式，他们以前从未有过。作为一个城市，作为一项政策，数字公平是我们正在努力的一件重要事情。我们要确保我们的公民有机会和优势。当我在公共服务部门工作的时候，我们做了一项研究——我们在做一项微软审计，关于谁有电子邮件地址，你知道，还有许可之类的。我们发现大约35%的员工从不查看电子邮件。他们从未登录过。所以他们没有接收到任何数字广播的信息。因此，Workday将成为我们员工数字权益计划的一部分，因为他们现在可以下载这款应用。 Important information that relates to them - learning, careers, benefits, things like that - are now gonna be in a much more available space than what they had before, which was maybe there was a computer kiosk that they could log into.

小川:嗯。

Walkingshaw或者有一个马林鱼牌，他们会说:“哦，发生了一些事情。”然后每年一次，他们会在邮件中收到一包福利信息，他们看了之后会想，“嗯，我认为我不需要改变，”然后他们就忽略了它。他们选择做的决定。展望未来，Workday将成为我们数字化参与的一部分，因为我们的员工都有手机。他们可以将应用程序下载到自己的手机上。我们正在设法鼓励他们这样做，激励他们这样做，创造公平的竞争环境，使整个城市获得信息的渠道平等。

小川:哇。听你这么说真是太好了。这引发了另一个想法。我明白，在政府工作需要高度的透明度，不仅在机构内部，而且在如何向社会表明责任方面。那么，以人为本的数字化转型方法是否有助于盐湖城选择实现这一使命的技术呢?

Walkingshaw:是的。我想说，盐湖城在透明度方面是有前瞻性的。2007年左右，我们起草了城市透明度政策。在那之后不久，我们起草了该市的开放数据政策。从那以后，我们一直在这些基础上发展，但是，你知道，我们在决策时首先是透明的，对吧?这是我们拥有的价值，所以我们想要改进它。所以，这就是我回到以项目为基础的预算的时候。我们想要用一种容易理解的方式来展示这些信息。如果你问:“我们花了多少钱来帮助那些无家可归的人?”这是一个很难计算的问题。 But we want to give you a really accurate piece of information. We want to see what are the topics within those. What's that distribution look like? Because it's police, it's fire, it's housing, it's code enforcements. There are a lot of agencies that are supporting our friends experiencing homelessness. There's lots of areas in where we want that transparency. Workday helps us get there, because we've restructured our chart of accounts under the foundation data model. The restructure of the chart of accounts will be based around a model that allows for program-based budgeting. And we will be able to demonstrate that data in a way that citizens can read it and understand what we're saying. Right now, it's an Excel spreadsheet with a bottom line and unless you really know Excel and-- it's harder to see.

小川哦，那么直接调出一份报告就容易多了

Walkingshaw:是啊。我们需要几年的时间才能在基于项目的预算方面成熟起来。这不是你按一下开关就能搞定的。

小川:嗯。

Walkingshaw但是随着时间的推移，我们会发展出城市的价值宣言。这些都是城市的优先事项。这些都是城市优先考虑和投资的项目。这是我们赚钱的地方，这是钱的去向，这是钱的用途。我们需要几年的时间才能成熟起来，但这是一个目标。实现仅仅是个开始。

小川我想回到承诺的问题上来。我们谈到了政府机构通常是如何犹豫是否要致力于这种以人为本的方法。你有什么建议来克服承诺问题或者治愈承诺问题?

Walkingshaw嗯，我认为你应该把它看作是一种关系，对吧?有时候，做出承诺很容易，但保持承诺却很难。我认为我们看到了这一点。当我来到这里的时候，我听到了很多关于倦怠的问题，你真的提出了这些要求，你是如何保持动力的?我们，没有这个肯定不行。但我认为它不断地提醒我们为什么要这样做，庆祝这些小小的胜利。我认为我们已经建立了一个强大的赞助模式。所以我们的领导是可见的，我们为我们的领导设定了期望，他们也接受了。他们的关系很好。他们相处得很好，我们的董事、财务、人力资源、IT和首席行政官。 They're-- it's a very open, trusting group of people and we-- they know that their presence is really important. And, and so I think that's a big way to do it, is you can't say, "Okay, you're all committed," and then leadership walks away and expects these folks to just fight it out. That's not commitment. Commitment is the leadership shows up. The leadership participates. The leadership celebrates. The leadership helps take the heat when things go wrong. And when resources are truly needed, they help find those resources. So I think that commitment is, is recognizing that you have to maintain a relationship. There are going to be times when you're not getting along or you're frustrated with something that's just not doing what you thought it was gonna do. Having that strong leadership presence throughout the project and throughout the objectives is really important. So my advice is, to folks making the commitment, if you're in a leadership role, you're making that commitment.

小川谢谢你，诺尔。这真是一次愉快的谈话。在我们结束之前，你能分享一些重要的政府机构在采取以人为本的方法进行数字计划时应该牢记的要点吗?

Walkingshaw嗯，我认为其中很大一部分是认识到这是人的问题，我们都有很多事情要做，这是一项长期的承诺。这不是一两周内就能发生的事。在这样的承诺下，人们的生活将会改变，对吗?突然之间，你就会有一场流行病或类似的事情。刚开始的时候，我们没有大流行，然后当我们开始准备上线的时候，我们有了。对人要有耐心，对吧?他们的生活中会发生一些事情，他们需要一分钟，确保有一个安全的地方。在抗议的地方设置对话规则是安全的，对吧?你不想太过破坏或不尊重，但这是一个安全的抗议场所。我们需要一个健康的约定 Often, and early in the project, I-- you could see myself and some of the other leaders, like, really kind of bantering back and forth and thought, "Well, are they fighting?" It's like, "No, we're just debating process," right, and demonstrating that it's a safe place to sh-share opinions and that there are methods for resolving conflict.

Walkingshaw我们把它写进了我们的章程，冲突管理，我们将如何做出这些决定，表达这些目标，以保持安全。这样人们才会有安全感。因为在这样一个项目中，当人们停止说话时，风险很大。当人们不再说话时，你就有麻烦了。我一直在努力保持人们说话的能力。当你看到人们退缩并说:“嘿，我需要你回到谈判桌前。”我们已经见过几次了，就像，“嘿，我不喜欢这种方式。我还是走开吧。”这时你会说:“实际上，我需要你回来，因为你带来了很好的洞察力。我们需要这样的意见，因为如果你退出，我们将无法达到你想要的目标。” So following those rules of facilitation, conflict resolution and really understanding how to allow people to engage in difficult conversations is going to be really important. And, and it has been for us. And I think we've been successful there. I, I know people can come to me and say, "Hey, man, this is messed up," and I-I'm not gonna get mad. It may cause me anxiety because I gotta go fix something, but that's fine. I'd rather them come and express that.

小川非常感谢你的谈话，诺尔。

Walkingshaw谢谢你邀请我，吉莉安。

小川我们一直在与盐湖城的诺尔·沃金肖讨论如何推动以人为本的数字化转型。无论你在哪里收听你最喜欢的播客，一定要关注我们。记住，你可以在Workday.com/podcast上找到我们的完整播客目录。我是主持人，吉利安·小川，祝大家度过一个愉快的工作日。