深度潜水:实现财务敏捷性的4个步骤

现在很多人都在关注敏捷性的概念。考虑到我们生活的世界，这并不奇怪。在不确定的背景下，敏捷企业有能力快速调整人员和流程，以创造更多价值，并对不断变化的条件做出快速反应。然而，从财务角度来看，定义我们所说的敏捷性是很棘手的。

在前一篇文章，我们着眼于财务领导者需要探索的五个关键领域，以指导他们的业务通过持续的变革。下面，我们将深入探讨业务敏捷性的四个特定元素，探索财务在调整数据、流程和技术以支持持续变化方面的作用。

执行连续的“假设”场景建模

不稳定的条件需要快速的场景建模，以帮助公司快速响应和洞察市场中断。我的同事Kinnari Desai以前讨论的金融场景建模的最佳实践，对于那些希望做出数据驱动决策的企业来说，它仍然是一个至关重要的组成部分，这些决策有助于他们在工作世界不断发展的过程中成长和繁荣。

麦肯锡在文章中写道不再自动驾驶:从COVID-19中给首席财务官的教训，财务主管应该关注三到四个独立的情景，这些情景反映了短期和长期的收入和成本前景:“每个情景都应该对潜在经济衰退的持续时间、衰退的深度以及下一个常态的上升趋势有一个视角。”其中应该包括一种势头情况或无所作为的情况，它考虑到具体国家的宏观经济结果和具体部门的影响，但不包括任何战略举措的执行或为这些举措分配的资源。”华体会体育彩票全站

场景建模通过提供一些关于世界如何看待一系列潜在路径的清晰度，极大地提高了规划过程的敏捷性和灵活性。有了这些数据，FP&A领导者应该寻求通过多维的、基于驱动的建模来进行假设分析，从而为关键决策提供信息。简而言之，财务部门如何使用运营指标来理解它们与财务结果以及最终的资产负债表之间的上下文关系?

基于驱动的模型包含了一系列广泛的财务和运营指标——从订户和平均销售价格到生产力和利用率——使组织能够运行必要的整体假设分析，以支持关键和及时的决策。对这些关键驱动因素的敏感性和分析使金融部门能够测试各种假设情景的影响，并探索多种行动方案。这创建了一个动态和敏捷的以财务为中心的流程，帮助利益相关者获得洞察力，并做出与战略和运营目标相关的明智决策。

持续规划还为财务部门打开了一扇大门，使其能够快速、轻松地重新预测实时会计实际情况。动态的商业环境要求能够轻松地重新预测。如果一个企业创建了一个年度计划，其中的预算流程花了几个月的时间来执行，那么任何计划在被批准的时候都会过时。有了重新预测的能力，企业可以节省时间，减少他们的假设和实际市场状况之间的差距。

对现金状况进行压力测试，以识别流动性风险

在充满不确定性和各行业商业环境迅速变化的时代，“现金为王”这句话变得更加引人注目。例如，根据《华尔街日报》早在2020年2月，那些运营可能受到COVID-19疫情影响的企业就开始仔细研究该病毒对其现金储备的潜在影响以及信用评级下调等相关问题。

根据调查在困难时期做出正确的决定全球管理咨询公司奥纬咨询(Oliver Wyman)的一项调查显示，78%的企业财务专业人士表示，加强流动性和现金管理是他们公司在克服危机时的三大优先事项。

没有明显结束迹象的危机可能会给公司的整体财务状况带来巨大压力，迫使其依赖流动性储备、筹集额外资本或削减成本以抵消收入的减少。这种不确定性意味着，当涉及到流动性和了解公司近期、中期和长期的现金状况时，财务主管必须有多种方案。财务部门也必须问这样的问题:“我们有多少现金?”以及“哪些现金可以使用，哪些不能使用?”

在文章中危机现金管理:在COVID-19的世界中创造宝贵的喘息空间，毕马威(KPMG)英国破产主管布莱尔•尼莫(Blair Nimmo)讨论了了解现金控制和管理．“在困难时期，如果现金控制薄弱，对现金的可见度有限，即使是最赚钱的企业也可能很快变得难以为继。金融机构一下子采取了更严格的融资条件。稳健、可持续的危机现金管理为重组和/或再融资赢得了宝贵的喘息空间。从长远来看，改善现金流可以减少债务，为增长提供资金，并提供更好的利益相关者回报。”

这种资本结构策略还可以帮助企业实现更大的目标，确保组织有“不时之需”的现金储备;就Workday而言，我们重组我们现有的信贷安排加强我们的资产负债表，帮助改善我们的流动资金状况。

惠誉国际评级公司(Fitch Ratings Inc.)美国企业融资部门副主管曼斯菲尔德(Colin Mansfield)告诉《华尔街日报》《华尔街日报》财务团队可能会分析并更频繁地讨论循环信贷工具和手头现金，以及暂停计划中的股票回购的能力。这是企业在现金流下降时首先考虑的杠杆。”

然而，尽管对现金有一个统一的看法可能是财务的目标，但实现这一愿景是一项真正的挑战。对于大多数组织来说，跨越所有不同的现金来源的可见性需要大量的手工工作和协调。考虑到商业世界中事物变化的速度，无法快速评估您的全球现金状况成为财务灵活性的真正障碍。财务部门应该能够实时了解公司的日常现金状况，以优化投资策略，为关键业务需求提供资金。

监控供应商绩效，评估风险，优化供应基础

除了现金流和流动性，企业还必须在困难时期密切关注其供应基础的灵活性。缺乏对供应商关系、绩效和条款的当前洞察会阻碍采购部门执行有效的应急计划和推动即时业务影响的能力。

当供应商感受到危机的影响时，优化这些流程变得越来越重要。采购团队应该确定哪些合作伙伴是战略性的，哪些不是。事实上，不仅与其他团队，而且与更广泛的供应商社区增加一致性和协作，对于管理供应基础的成功也非常重要。

Workday公司Scout RFP最近发表的一篇文章引用了一个例子Gartner的研究50%的采购专业人士认为，远程工作很可能或极有可能成为常态。拥有团队聊天、视频会议和文档共享等协作技术的采购团队能够随时随地更新利益相关者并与供应商沟通。”

有了这些合作伙伴，采购领导者就能够加强他们的关系，并与供应商合作，达成互利的解决方案，如重新谈判最低限度或延长付款期限。人际关系在供应商关系中的作用怎么强调都不为过，因为与供应商的关系越紧密，他们的生意就越好。通过实时协作技术，采购团队不仅可以加强与业务的关系，还可以加强与彼此以及供应商的关系。

快速实施政策和项目变更

变化发生得很快，往往没有什么预兆。一个组织将其两项最宝贵的资产——人员和金钱——转移到最需要它们的地方的能力，在危机时期怎么强调都不为过。我们生活在一个即时满足是先决条件的世界，然而许多传统的金融系统无法支持快速变化的业务需求。它们的基础和工具缺乏敏捷性和灵活性，无法快速、轻松地支持变化——在当今世界，这是一个巨大的劣势。

组织不仅要准备好在环境变化时支持他们的员工，而且要做好准备实时旋转和改变方向．如果您的体系结构和流程不是为此而构建的，那么您就有问题了。对于受遗留系统约束约束的业务，许多这些更改(例如修改工作流、更改报告维度、组织结构、工资单和一般业务报告)都需要IT部门的干预。这些潜在的耗时、复杂的IT项目既消耗资源又令人沮丧。

例如，如果财务部门需要快速创建一个维度来捕捉与紧急支出相关的成本，会发生什么?在遗留系统和流程中，这种情况发生的速度有多快，更重要的是，如果不能在几个小时内执行此操作，对业务会产生什么影响?

除了个别危机之外，一切照旧的业务要求金融需要更多的实时数据以及建立和维护金融参数的能力。作为业务其他部分的战略指南，财务部门需要被授权在其系统内轻松创建新的维度，以便分析和报告这些元素。财务部门还应该能够为这些新维度建立新的控制以及维护现有的控制和工作流，而不需要IT。这是关于改变传统模式和赋予金融权力的一个系统，既直观又为变化而建，这是金融转型的两个基石。

讨论他的公司是如何使用Workday的Netflix的财务应用经理Shome Mukherjee说，为了适应组织变革，“每次我们有原创节目或新的原创电影时，我们都必须为该公司创建一个法律实体，并设置银行和其他一切。同样，这需要几分钟的时间来设置和添加到我们现有的统一框架中。”

在充满挑战的时代，组织正在寻找新的敏捷操作方式。这可能是“战斗或逃跑”，可能是出于需要，但是完成工作的能力会导致企业，特别是财务功能，将敏捷性放在议程的首位。

在下一篇文章中，我们将深入探讨高管层如何越来越多地从更广泛的数据源中寻找更深入的见解，以帮助他们做出更好的决策，并使组织保持一致和知情。

读了第一篇文章和第二篇文章在这个系列中。

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