《CFO加速数字化行动指南》

COVID-19大流行极大地暴露了技术在保持企业运转方面的重要性。随着世界期望从大流行中复苏，许多组织正在把数字加速投资推到议程的首位，渴望确保它们在面对未来的破坏和挑战时保持敏捷和弹性。

金融职能从新冠肺炎疫情的影响中获得了许多新的认识。这次大流行的一个关键教训是，人们肯定了传统技术无法跟上变化的步伐——特别是对于远程工作人员的企业来说。

哈克特集团的报告，《展望2019冠状病毒病:给首席财务官的5条关键信息》呼吁金融领袖“加快采用基于云的解决方案，以扩大对企业数据中心和工作工具的访问”。

为什么现在加速?

越来越多的商业领袖开始求助于金融来引导他们走向未来，但这需要在投资长期创新和支持当前业务之间取得微妙的平衡。随着需要管理的利益相关者的数量不断增加，以及社会和环境等内外挑战，对金融业来说，拥抱变革从未像现在这样重要。

敏捷性已经成为企业的一个决定性特征，它使企业能够预测即将发生的事情，在面临变化时迅速采取行动，并更果断地对客户的需求、市场变化和竞争威胁做出反应。然而，许多组织坚持使用基于严格的数据模型、不同的体系结构和竖井数据的静态系统。在他们最需要敏捷性的时候，他们无法对变化或任何类型的破坏性风险做出反应。如果说2020年教会了我们什么的话，那就是那些不接受这一挑战的国家将进一步落后。现在的问题已不再是金融业是否会拥抱数字和云技术，而是他们何时会这样做。

但是，企业如何才能加速向数字金融的转变呢?让我们从四个驱动价值的领域开始，这些领域在2021年应该成为每个金融领袖关注的焦点。

建立智能数据基础，为决策做好准备

当今金融业面临的最大挑战之一是生成的大量数据，以及如何在数据变得陈旧之前利用这些数据。如果金融职能不能将这些信息转化为可操作的见解，分析导致瘫痪的危险就非常真实。

事实是，企业正在努力让数据发挥作用，这使得一项极具价值的组织资产在很大程度上尚未得到开发。麦肯锡的研究表明,“设计能带来价值的数据治理”研究发现，由于数据质量和可用性较差，员工大约有三分之一的时间花在非增值任务上，财务部门的员工除了手工报告外，还花在数据的来源、聚合、协调和清理上的时间比其他任何部门都多。

与此同时，IT团队正在寻求简化系统，减少花费，并减少维护遗留系统所需的工作量。业务部门对可操作数据和洞察力的需求不断增加，这意味着以it为中心的流程不幸地成为了组织敏捷性的瓶颈。

财务主管被要求提供比以往更频繁的指导，因此他们必须将重点从核心财务流程转移到整个企业的战略伙伴关系上——通过加速数字化计划和云计算，这一转变成为可能。商业领袖们要求有新的见解和新的方法来观察商业表现——通常需要混合多个和不同的数据源。对金融业来说，将数据转化为行动的压力很大。

遗留方法依赖于批处理，构建它的目的是通过线性金融供应链移动数据，以便汇总并发布到总账中，但其架构并不容易支持更改。由于这些不确定的时代，很少有金融领袖计划推迟数据管理平台现代化的计划。事实上，有些公司正在加快他们的时间表。这一点非常重要，因为哈克特集团(The Hackett Group)的研究发现，到2020年，88%的金融机构正在实施重大转型计划，96%的金融机构计划在未来12-24个月内推出一项计划。

财务必须能够轻松地摄取大量的操作数据(来自外部系统)，添加简单或复杂的计算来丰富数据，并在需要时创建关联的会计，所有这些都与源交易直接关联。这种极其丰富的数据基础最终将成为机器学习支持的交易和流程的基础，而这些交易和流程正迅速成为金融业务的核心部分。

做好决策准备的组织拥有实时洞察，以确保在关键时刻回答关键问题。他们这样做是因为他们的数据模型具有丰富的维度——可以从多个角度检查相同的真相来源。例如，通过混合财务、工人和运营数据，更全面和上下文的洞察浮出水面，回答关键问题，提高决策的速度和质量。

持续的、全公司范围的规划推动财务加速

随着经济的不确定性和市场动荡的持续，敏捷性已成为企业的当务之急。公司需要计划和预测多种情况，并持续这样做。那些仍然依靠人工、通过电子表格和繁琐的遗留系统进行阶段性计划的企业发现自己在浪费宝贵的时间，并增加了业务风险。结果就是无法快速自信地转向，无法为潜在的障碍做好准备，无法在机会出现时发现并抓住机会。这使得组织将计划与战略相结合，执行更有效的业务分析，并实现更多反映真实世界条件的预测。

对于各种规模的组织来说，敏捷性从来没有像现在这样至关重要。甚至在全球大流行出现之前，有75%的首席财务官他说，他们的规划过程没有使他们具备对经济和地缘政治变化作出反应的能力。这些组织的年度计划几乎一完成就过时了，公司数据被锁在仓库里，过时的规划环境依赖电子邮件进行修订和整合，这些都拖累了它们。为了生存和发展，你需要一种敏捷，让你有能力预测变化，为下一步做计划——否则就要冒被甩在后面的风险。

支持高性能的采购

随着当今企业在全球范围内应对颠覆，管理支出变得越来越重要。更多的组织正在寻求重新定位采购和财务团队，以创造价值、降低风险和战略支持。为了成功，组织必须最大化供应商价值，并努力与利益相关者保持一致。然而，许多组织仍然依赖于手工流程和过时的技术，而关于供应商、合同和支出的信息经常被业务功能和业务线隔离。

过去一年发生的中断和变化要求组织应对供应风险，并推动整个组织的价值。这就要求采购负责人与他们的财务同行合作，以推动利润，确保业务连续性，并降低风险。研究表明，当财务和采购协调一致时，他们能够更好地合作，为业务带来更好的结果。结果包括成本降低、更高的ROI和在组织内更广泛的战略影响。然而，这样的结果需要一个跨越支付源和财务的综合方法和过程。

在采购和采购领域寻求更大可见性、集成性和自动化的前瞻性企业正在转向云技术，将人员和流程聚集在一起，超越手工方法，提供对采购项目和性能的端到端可见性，并允许内部和外部利益相关者更有效和实时地一起工作。哈佛商业评论的一项研究表明，《管理采购风险:面向变化世界的企业敏捷性》调查显示，近一半的受访者计划在未来12个月内加快采购过程的自动化。

让金融运作无摩擦

全球大流行使人们关注到需要人工干预的不充分和低效的金融流程，以及它们有限的可见性和洞察力。不可预测的环境已经表明，金融可以在帮助企业度过风暴方面发挥重要作用。对首席会计官来说，这意味着实时了解业绩，尽管远程操作，也要引入内部控制，优化现金流入和流出，并变得更加以客户为导向。这就要求会计和财务从专注于交易转向新的工作方式。

有了像机器学习这样的新技术，金融有机会迎来一个效率的新时代，在这个时代，金融只专注于例外情况和需要关注的业务领域，从而赢得时间。未来将提供智能和无摩擦的操作，让金融更智能、更快、更准确地工作。

在新冠肺炎疫情之前，许多金融机构都在考虑向数字化转型。现在的不同之处在于，转型不再是许多人的选择。通过与IT一起领导变革计划，金融业能够通过提高效率来证明显著的成本节约——这是金融业几十年来一直在努力实现的目标。毕马威的报告说,“后疫情时代的金融，”“自动化已成为全球大流行的一个关键主题。许多组织一直在谈论加速自动化计划，这样他们就可以真正专注于增值活动，而不是“数豆”。

在一个日益虚拟的世界中，自动化流程对于提高效率、实现更好的控制和弹性至关重要，加快数字化举措是金融领袖的一项关键优先事项。

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