La pandemia ha acelerado tendencias empresariales ya existentes y ha obligado a los líderes a examinar sus prioridades. Veamos cómo está funcionando la colaboración entre las áreas de finanzas y RRHH en plena crisis del coronavirus.
Aunque la pandemia ha causado estragos incluso en las mejores planificaciones, no ha alterado las tendencias, sino que las ha acelerado. Y la adopción de muchas de esas tendencias anteriores a la pandemia —meras brisas que se convirtieron en vientos huracanados— es la manera en que muchas empresas están afrontando una era incierta.
"Es difícil verlo claro en medio de una crisis como la actual", dice el director de The Hackett Group, Max Caldwell, en el webinar patrocinado por Workday"How Finance and RRHH Leaders Partner to Strengthen the Workforce in Times of Crisis". Y continúa: "Pero creo que las empresas y los líderes inteligentes van a tener que estar atentos a lo que ocurra tanto en el presente como en el futuro próximo e intentar ser prudentes en sus decisiones teniendo ambos en cuenta".
Desde el upskilling del talento a la inversión con miras al crecimiento y la oportunidad, así es como se están desarrollando las tendencias identificadas a principios de año en medio de una situación sin precedentes como la actual:
A principios de este año, el estudio"2020 CFO/CHRO Sentiment Study", realizado AchieveNEXT运动, puso de relieve áreas críticas para respaldar y reforzar las colaboraciones entre finanzas y recursos humanos. En el estudio participaron más de 600 líderes de esas áreas en empresas medianas y emergentes de Norteamérica.
Entre las conclusiones se menciona que un 90 % de los líderes de finanzas y RRHH opina que "las relaciones con los clientes son importantes o muy importantes para el crecimiento y el éxito de su empresa cada año".
Pero los líderes de finanzas y RRHH deben aunar esfuerzos para que la experiencia de cliente se considere un aspecto crucial de la estrategia empresarial.
"Los líderes de finanzas y RRHH actuales deben relacionar el rendimiento financiero con el éxito de su experiencia de cliente, y comunicar esa alineación de forma clara y coherente a un variado grupo de personas conectadas entre sí, pero en ocasiones dispares", afirma el estudio.
La COVID-19 ha puesto de relieve esa prioridad. En tiempos inciertos, lo primero que hacen muchas empresas es tratar de equilibrar los costes de mano de obra y unos ingresos que disminuyen.
En el webinar, Caldwell aconseja a las empresas que sean "tan rigurosas como sea posible cuando se necesite reducir la capacidad y el headcount. Eso implica tener en cuenta varias maneras de gestionar los costes, no solo posibles despidos, sino también despidos temporales".
埃斯特监狱enfoque, las empresas pueden demostrar sobradamente el valor de los empleados tanto para proteger como para generar ingresos.
Según Caldwell: "Por muy horrible que sea la crisis, tal vez podamos usarla para intensificar los esfuerzos, para mejorar la productividad, adoptar formas nuevas de trabajar, desde la automatización a diseños organizativos menos jerarquizados y más fluidos... para que las decisiones que tomemos a corto plazo no sean contraproducentes o nos impidan crecer cuando empecemos a superar lo que podrían ser unos próximos meses muy difíciles".
"Las empresas y los líderes inteligentes van a tener que estar atentos a lo que ocurra tanto en el presente como en el futuro próximo e intentar ser prudentes en sus decisiones teniendo ambos en cuenta".
Max CaldwellPrincipalThe Hackett Group
Incluso antes de la pandemia, las empresas ya recurrían al upskilling para aliviar la carencia de skills en sus organizaciones. A pesar del tiempo y del dinero invertidos en programas de upskilling, según el estudio de AchieveNEXT "muchos líderes de finanzas y RRHH no tienen claro que sus inversiones en formación y desarrollo vayan a producir todo el ROI que se podía esperar".
Cuantificar el valor del upskilling es importante para la recuperación tras la pandemia y ese esfuerzo requiere la colaboración entre los equipos de finanzas y RRHH.
"Desde un punto de vista del capital humano con la ayuda de finanzas, la panacea es hacer que algunos aspectos intangibles sean más tangibles y medibles", explica Caldwell en el webinar. "Pero hay ciertos aspectos intangibles que pueden ser difíciles de cuantificar, aunque creo que todos sabemos, instintivamente y por experiencia, que son cruciales para una empresa de alto rendimiento".
Otro aspecto a tener en cuenta: "Es importante que al evaluar su fuerza laboral actual [los responsables de RRHH y los responsables financieros] no la consideren simplemente una cuestión de números", señala en el webinar Jeff Nourie, director de The Hackett Group, "sino que presten atención a las skills adecuadas y a las personas necesarias para pasar al modelo operativo futuro".
Aproximadamente un 60 % de los responsables financieros cree que dedicará más tiempo a trabajar con las áreas de operaciones y ventas.
El estudio de AchieveNEXT constató que las áreas de finanzas y RRHH están empezando a avanzar hacia un modelo de colaboración con otros departamentos, con el fin de mejorar la toma de decisiones operativas basadas en datos. Aproximadamente un 60 % de los responsables financieros cree que dedicará más tiempo a trabajar con las áreas de operaciones y ventas. Asimismo, un 80 % de los responsables de RRHH cree que colaborará más estrechamente con las áreas de operaciones, finanzas y ventas.
Según el estudio: "Estos cambios exigirán que los responsables de finanzas y RRHH, junto con sus equipos, actúen como genuinos 'partners de negocio' especializados en trabajar con personas de toda la empresa —en ventas, marketing, operaciones, TI— para tomar decisiones operativas de carácter financiero basadas en datos que mejoren los resultados en sus áreas de especialidad".
Las colaboraciones de negocio se ven con más detenimiento en una encuesta realizada por The Modern Finance Forum. La encuesta"Future of Business Partner Survey"examina en profundidad la colaboración de los responsables financieros en toda la empresa e incluye insights sobre su alcance, los diferentes estilos para ponerla en práctica y la importancia del grado de preparación de los datos y del tamaño de la empresa para la eficacia de la colaboración.
"Aunque la gran mayoría de los profesionales de finanzas sigue anclada en sus roles tradicionales, alrededor de una cuarta parte de ellos aboga por una nueva era de colaboración empresarial centrada en el crecimiento de los ingresos brutos, la alineación estratégica, así como el fomento de la innovación y del cambio en los procesos", apunta la encuesta.
La pandemia aceleró la colaboración entre RRHH y finanzas, haciéndola necesaria para garantizar que los datos y los analytics de las plataformas de gestión de capital humano se usen con eficacia para poder avanzar.
"Creo que RRHH y finanzas podrían añadir un gran valor y ambas aportan una perspectiva complementaria sobre los analytics de empleados y colaboradores, sobre la habilidad de obtener o deducir insights de las enormes cantidades de datos", dijo Caldwell en el webinar de Workday.
Lea más sobre el panorama de este año para los responsables de finanzas y RRHH en"2020 CFO/CHRO Sentiment Study". No se pierda el estudio "CFO-CHRO Sentiment Study 2020 Mid-Year Update", que pronto estará disponible.
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