Nuestro informe sobre la agilidad organizacional y la aceleración digital demostró que las empresas líderes pueden posicionarse mejor para triunfar, incluso ante los inusuales retos surgidos con la pandemia. Las skills y la cultura fueron las principales dificultades citadas como obstáculos para los objetivos de ingresos digitales, por eso el papel de los CHRO es tan importante.
我们都informe全球"Agilidad organizacional: roadmap para la aceleración digital"estudió los efectos de una transformación digital rápida en la cultura empresarial y las mejores prácticas de contratación. Con el avance de las tecnologías digitales, es vital que los CHRO mantengan la agilidad y la adaptabilidad.
La base de nuestro informe fue una encuesta en la que participaron 1024 líderes empresariales y ejecutivos sénior (alta dirección y subordinados directos), además de 15 entrevistas cualitativas. Los participantes, en 14 países, pertenecen a 12 sectores, la mayoría de ellos a servicios financieros (18 %), servicios profesionales (15 %) y tecnología (10 %).
"Creemos que un proceso iterativo basado en la confianza es una manera de trabajar mucho más saludable".
Roelof KistemakerChapter Lead, People Rewards and Recognition, People Insights and TechnologyRoche
La encuesta reveló cuatro conclusiones clave que ponen de relieve el crecimiento de los ingresos digitales y a qué se debe:
Los ingresos digitales se imponen (y se aceleran).Más de un tercio de las empresas (el triple que en 2019) tiene previsto que en tres años al menos un 75 % de sus ingresos sea de origen digital.
La tecnología inteligente impulsa el crecimiento digital.拉斯维加斯senior,汉族avanzado en la implementacionde inteligencia artificial (AI), machine learning (ML) o automatización de procesos robóticos (RPA) tienen el doble de probabilidades de obtener altos ingresos digitales que las empresas que han hecho pocos progresos en este sentido.
Cambiar las herramientas es más fácil que cambiar la mentalidad o los hábitos de comportamiento.Más de la mitad de las empresas (el 56 %) afirmó que su tecnología es compatible con los objetivos de la transformación digital, pero solo un 16 % dijo lo mismo sobre su cultura empresarial. Las empresas más dispuestas a ayudar a que sus empleados adopten y se adapten a nuevas tecnologías obtienen más rentabilidad de la inversión digital.
La agilidad crea resiliencia.Es más probable que las empresas que más rápido respondieron a la pandemia tuvieran integradas capacidades ágiles como, por ejemplo, la accesibilidad a los datos y la colaboración transversal. Cuando se les preguntó qué haría que sus empresas fueran más resilientes ante posibles crisis futuras, un tercio de los líderes respondió que la aceleración del crecimiento digital.
La encuesta descubrio,洛杉矶CHRO ven el desarrollo de la cultura y las skills como retos clave para hacer realidad la transformación digital. Los responsables de RRHH desempeñan un rol crucial para lograrla. La eliminación de la burocracia en una empresa es una prioridad para hacer que un entorno de trabajo sea más ágil. Las skills se centrarán en la tecnología inteligente: un tercio de los encuestados declaró que esa era la skill más cotizada.
Como vimos el pasado año, una respuesta rápida a una serie de eventos sin precedentes puede determinar el éxito o el fracaso de una empresa. Las que tenían sólidas fuentes de ingresos digitales afrontaron los cambios con más eficacia que otras.
Un factor clave para eléxito empresarialen esta época es la agilidad estructural. Los responsables de departamentos difieren en sus opiniones acerca de qué factores pueden aumentar la agilidad estructural. Nuestra encuesta reveló que RRHH apunta a una falta de comunicación clara en lo concerniente a los cambios estructurales (por ejemplo, al producirse cambios de liderazgo o modificarse procesos de gestión comunes). Puede que esa sea la razón por la que los responsables de RRHH valoran más las skills de comunicación (24 %) y empatía (15 %).
Roelof Kistemaker, al frente de las secciones People Rewards and Recognition y People Insights and Tecnology en Roche, un cliente de Workday, lo explicó así: "Queremos evitar que un grupo de líderes tome decisiones sobre un proceso para luego anunciar el cambio a la empresa. Por eso dejamos que los integrantes de los equipos hagan sprints de diseño, de modo que los más relacionados con el trabajo son quienes diseñan cómo debería ser la empresa. A veces resulta incómodo, porque a la gente le gusta que le den las respuestas, pero creemos que un proceso iterativo basado en la confianza es una manera de trabajar mucho más saludable".
Mediante conversaciones interorganizacionales, los CHRO pueden incrementar la alineación interna en lo relativo a la realización de la transformación digital. La adopción y socialización de herramientas de planificación ágil les permite ayudar a acelerar y simplificar los cambios organizativos.
拉斯维加斯senior,汉族avanzado en la implementacionde AI, ML o RPA tienen el doble de probabilidades de obtener altos ingresos digitales que las empresas que han hecho pocos progresos en este sentido. Para lograr esos resultados hace falta una fuerza laboral con conocimientos de las tecnologías inteligentes.
Más de un tercio de los encuestados calificó la capacidad de trabajar con AI, ML y RPA como su skill más codiciada para los próximos cinco años. También es la skill de la que es más probable que carezcan sus empleados. Al formar a los empleados existentes para usar ese tipo de tecnología, la empresa estará mejor posicionada para adaptarse mientras aceleran el crecimiento digital.
El CHRO puede superar los obstáculos de las skills mediante una contratación efectiva. El departamento de RRHH es el único que ve la contratación y retención de los empleados como el principal obstáculo para el desarrollo de skills, por delante de la incertidumbre global causada por la COVID-19. Un 39 % de los responsables de RRHH (un porcentaje superior al de líderes de otras áreas) dijo que la dificultad para contratar y retener empleados es el mayor impedimento para lograr el upskilling conducente a la obtención de ingresos digitales. Asimismo los responsables de RRHH aludieron más que otros a la falta de skills en el mercado (31 %). Sus perspectivas se basan en experiencias con los nuevos empleados que son distintas y más complicadas que en áreas ajenas a RRHH.
A la pregunta de si existe un alto nivel de alineación cultural y estructural entre los CEO y el resto de la empresa, solo un 69 % de responsables de RRHH respondió afirmativamente, comparado con un 86 % de los CEO. La desconexión indica una necesidad de conversaciones abiertas entre los responsables de ambas áreas. Los resultados pueden ser significativos: los rápidos en reaccionar (las empresas que fueron capaces dereaccionar antes a exigencias imprevistassurgidas a raíz de la pandemia) notificaron niveles superiores de alineación entre el CEO y la empresa, y una mayor tendencia entre los empleados a organizarse por su cuenta en equipos colaborativos.
Aún más inquietante es que solo un 16 % de los líderes empresariales dijo que su cultura empresarial está alineada con sus objetivos de transformación digital. Esa desconexión entre laimplicación del empleadoy la visión empresarial puede plantear más retos a las empresas en épocas de cambio rápido.
Los CHRO aportan una perspectiva única a la alineación cultural interna. Entre los CEO, un 81 % afirmó que sus incentivos e indicadores clave de rendimiento (KPI) se alinean con los resultados culturales deseados. En el caso de los responsables de RRHH, esta opinión la compartió solamente un 62 %. Una cultura decolaboración transversal alinea a los equiposy los empodera para hacer más y con más rapidez en su trabajo. Los responsables de RRHH conocen mejor las necesidades y los objetivos de los empleados, y pueden ayudar a asegurar que las métricas y los incentivos se alineen con el logro de ingresos digitales.
Los empleados de una empresa son su activo más valioso. Por lo tanto, la transformación digital de una empresa nunca saldrá adelante si los empleados no se implican en ella. Un 60 % de las empresas encuestadas dijo que había eliminado obstáculos burocráticos que ralentizaban la toma de decisiones. Es un porcentaje 7 puntos más alto que en 2019. Las empresas se están dando cuenta de que la burocracia convencional bloquea el acceso a una transformación digital fluida en todos los departamentos.
联合国42% de las senior说唱idas en reaccionar afirmó que, debido a la pandemia, sus KPI son ahora inservibles (entre los lentos en responder el porcentaje correspondiente ascendió a un 52 %). Los indicadores KPI son importantes para optimizar los procedimientos de reclutamiento, la implicación del empleado y las tasas de rotación, y la actualización de las métricas es esencial para el buen funcionamiento de esas áreas. Los CHRO deberían intentar crear KPI alineados con los resultados culturales paraincrementar la agilidad organizacional y la resiliencia.
En un ámbito más amplio, la aceleración del crecimiento digital fue el cambio más citado por todos los participantes en la encuesta como una necesidad para lograr resiliencia en crisis futuras. También destacaron la necesidad de aumentar la inversión en la fuerza laboral y la tecnología cloud. Los CHRO pueden ayudar a mejorar la rentabilidad de la inversión consiguiendo que la fuerza laboral esté preparada para un crecimiento más rápido y para adquirir skills nuevas.
Tanto los CHRO como los CEO opinaron que la cultura es un gran obstáculo para la agilidad. Pero los CHRO se encuentran en una posición idónea para superarlo, recurriendo a la cultura empresarial, indicadores KPI alineados con los resultados culturales y una mejor comunicación. En esta época de rápida aceleración digital, los CHRO pueden empoderar a los empleados para progresar en un mundo de cambios.
Lea el resto del informeaquípara seguir viendo cómo la alineación cultural interna conduce a la aceleración y al crecimiento en un mundo cambiante.
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