La Chief Financial Officer de Workday, Barbara Larson, y el Chief Strategy Officer de la empresa, Pete Schlampp, hablaron recientemente con Juliet Grabowski, directora general y partner de Boston Consulting Group (BCG) sobre el rol en constante evolución que asumen los responsables financieros. Este artículo lopublicó originalmente BCGy se ha reimpreso con autorización.
La volatilidad del mercado, los cambios en el comportamiento de los clientes y la digitalización están ejerciendo una enorme presión sobre las empresas para que evolucionen, y la función financiera de muchas de ellas ocupa un lugar destacado. Los líderes empresariales recurren cada vez más a sus CFO para obtener insights con los que impulsar cambios operativos, orientar la estrategia empresarial y crear valor.
En este contexto, muchos responsables financieros se están replanteando su forma de trabajar. BCG ha observado que los líderes más exitosos tienen algunas cualidades en común: amplían su enfoque en la generación de valor, aprovechan los datos de nuevas maneras y reinventan la forma de cultivar el talento en sus empresas.
Una de las empresas que ha superado recientemente esta complicada situación es Workday, un proveedor de soluciones degestión financieraygestión de capital humano. Para saber más sobre los retos a los que se enfrentó Workday, así como para recopilar insights para otras empresas que emprendan una transición similar, Juliet Grabowski, directora general y partner de BCG y colíder global de la empresa para el tema de la función financiera, ha hablado con la Chief Financial Officer de Workday, Barbara Larson, y el Chief Strategy Officer, Pete Schlampp.
Grabowski: Me gustaría empezar preguntándoles por la propia trayectoria de Workday para modernizar su función financiera. ¿Por qué decidieron emprender su transformación?
Larson:En realidad usamos要大la palabra "transformación"; pensamos más en términos de innovación continua. La empresa tiende cada vez más a recurrir a nosotros para obtener insights con los que impulsar cambios operativos y orientar la estrategia empresarial. Y esa trayectoria innovadora nos permite actuar como partners en la creación de valor. Al mismo tiempo, siempre buscamos oportunidades para reducir la fricción y automatizar la mayor parte posible de nuestros procesos.
Parece una transición interesante pero no sencilla.
Larson:Es ambas cosas: interesante y complicada. Definitivamente, estoy observando que el rol del CFO se está ampliando tras la pandemia a áreas tácticas como la cadena de suministro y aprovisionamiento, áreas estratégicas y relaciones con los inversores. Los CFO participan más en el cambio de toda la empresa y no solo en la transformación del área de finanzas. Además, se han impulsado las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno y se han tomado más en cuenta a todas las partes interesadas en lugar de solo a los accionistas.
Estoy de acuerdo. Ahora es más importante que nunca ser un partner de creación de valor con la empresa, y todos los responsables financieros que conozco aspiran a ello. ¿Cómo innovaron para mejorar su colaboración con la empresa y añadir valor?
Schlampp:Algo que hay que tener en cuenta es que la innovación depende cada vez más de la colaboración. El otoño pasado, Workday celebró un evento llamado"Conversations for a Changing World", en el que reunimos a líderes empresariales. Una de las conclusiones principales más interesantes fue que los líderes piensan de manera mucho más amplia en la empresa y en las formas en que las funciones pueden solaparse. Por su parte, los CFO piensan en la diversidad, mientras que los CIO se plantean cómo crear una mejor experiencia del empleado para retener el talento. Por último, los CHRO [Chief Human Resources Officer] hablan de la personalización y de la tecnología necesaria. Esto pone de manifiesto la necesidad de que los líderes de la alta dirección trabajen bien en conjunto.