Au cours des 10 dernières années, et plus particulièrement en 2020, les entreprises ont dû trouver de nouvelles solutions face à des défis inédits. Il est devenu clair que les entreprises qui adoptent rapidement la transformation digitale ont de meilleures chances de réussir et font preuve de plus de résilience face à l'adversité.
一个练习曲recente d 'IDC装饰音管,«les entreprises pionnières du digital font 2 fois plus de bénéfices et gagnent 8 fois plus que leurs homologues non digitaux du même secteur ». IDC précise par ailleurs que 80 % des PDG ressentent maintenant le besoin d'une transformation digitale et qu'ils en font même une priorité.
Résilience, agilité et parcours vers la révolution digitale
L'étude internationalede Workday intitulée « L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale » révèle que plus d'un tiers des entreprises estiment désormais qu'au moins 75 % de leurs revenus seront issus d'activités digitales d'ici 3 ans. Ce pourcentage a triplé depuis 2019, quand seulement une entreprise sur 10 partageait ce point de vue.
Alors que les attentes liées à la croissance des revenus digitaux se font plus fortes, que font les entreprises pour accélérer leurs efforts digitaux ? L'étude de Workday a montré que les entreprises qui ont su réagir plus rapidement à la pandémie sont celles qui ont adopté une approche agile, notamment en optimisant l'accessibilité des données et la collaboration transversale.
Lors de l'événement en ligneConversations for a Changing World,卡洛琳rne, President pour la région EMEA chez Workday, et le docteur Michael Kranz, CIO chez Thyssenkrupp Steel, ont échangé sur la manière dont l'entreprise a placé le digital au cœur de ses activités afin de s'adapter, de réagir et de récupérer plus rapidement lors de périodes incertaines et de changements constants.
« Nous avons investi très tôt dans le digital et c'est un élément clé de notre stratégie, tant commerciale, que culturelle et technologique », explique Michael Kranz pour décrire la décision d'accélérer la transformation digitale dans son entreprise. « La transformation technologique a consisté à passer de systèmes traditionnels à des plateformes intégrées. En ce qui concerne la culture d'entreprise, nous avons établi un programme de pionniers digitaux combiné à un laboratoire digital. En premier lieu toutefois, nous avons dû créer de nouveaux services digitaux et optimiser notre relation client. Nous faisons tout pour créer un état d'esprit digital pour l'ensemble de nos 27 000 collaborateurs. »
L'agilité et la résilience au cœur de la tempête
Si le COVID-19 a impacté de nombreux secteurs de différentes façons, on peut toutefois observer une conséquence commune : il a accéléré la transformation digitale et révélé un fossé net entre les entreprises qui investissaient déjà dans des modèles opérationnels digitaux et les autres. Dans le cadre de sonétude, Workday a demandé à plus de 1 000 dirigeants d'entreprises (équipe dirigeante ou subordonnés directs) s'ils étaient équipés pour répondre à la pandémie de COVID-19 à la vitesse et à l'échelle voulues. Selon les réponses obtenues, 2 groupes et leurs capacités de réaction se dessinent : les entreprises à « réaction rapide » (73 %) et les entreprises à « réaction lente » (27 %).
Thyssenkrupp Steel a dû relever plusieurs défis tout au long de la pandémie. Le digital a joué un rôle clé dans le développement de l'agilité et de la résilience pendant cette période. « Nous avons été contraints de faire travailler à distance plus de 3 000 personnes du jour au lendemain. Nos infrastructures de production nécessitent toutefois des effectifs sur place et nous avons donc dû simultanément instaurer des mesures d'hygiène et l'accès à distance aux systèmes locaux. Cela a été une tâche considérable, mais nos systèmes et nos processus nous ont permis de répondre aux contraintes de la crise sanitaire », explique Michael Kranz.
« Il fallait en même temps tenir compte des facteurs économiques. Nous devions travailler sur la réduction des coûts et explorer de nouvelles façons de réduire notre portefeuille de projets. Tout cela devait être fait rapidement, ajoute-t-il. Certains changements nécessitaient une modification de nos processus internes et l'élimination des silos organisationnels. Au 1er mai [2020], nous avions réussi à réorganiser l'entreprise. Nos dirigeants devaient rencontrer leurs homologues virtuellement et parcourir leur nouvelle entreprise de manière digitale. »