Au lieu d'essayer de recruter des talents extérieurs pour satisfaire le besoin en nouvelles compétences, les DRH ont intérêt à se concentrer sur la montée en compétence du personnel existant pour se préparer aux disruptions actuelles et futures.
L'upskilling crée une relation mutuellement bénéfique. Non seulement l'élargissement des compétences internes aide les entreprises à s'adapter rapidement au changement, mais il confère également aux collaborateurs de nouveaux domaines d'expertise pour progresser dans leur carrière.
Compétences et aptitudes : une distinction importante
Pour les entreprises, connaître les aptitudes dont elles disposent est une chose, mais avoir une idée du niveau de compétence de leur workforce en est une autre. Souvent utilisés de manière interchangeable, les termes « compétence » et « aptitude » ne sont pas synonymes, et pour les RH, il est fondamental de savoir évaluer le niveau de compétence des collaborateurs dans de multiples domaines.
薇罗尼卡Etievant l解释'approche de米其林à cet égard. « Connaître les aptitudes d'une personne nous permet de déterminer sa prédisposition à réaliser une tâche. Nous savons ce qu'elle peut faire, mais reste à déterminer comment. Les aptitudes ne couvrent pas le comment. Les compétences sont donc essentielles pour définir les aptitudes dans un environnement professionnel spécifique. Elles permettent d'évaluer comment les collaborateurs exécutent réellement leurs tâches, comment ils se comportent et la qualité de leur travail. Il peut donc y avoir une progression des compétences. Chez Michelin, nous avons établi des niveaux de 1 à 5 pour montrer cette progression et mettre ainsi en lumière la différence entre ce que les collaborateurs peuvent faire et comment ils le font. »
Nouvelles compétences et co-construction du parcours professionnel
Disposer des bons outils et des bonnes données pour identifier les écarts de compétences est une chose, mais aider les collaborateurs à prendre la responsabilité de leur évolution de carrière en est une autre. De nombreuses entreprises, dont Michelin, croient en l'autonomisation de leur workforce et en la « co-construction » du parcours professionnel : les deux parties prennent la responsabilité d'identifier les domaines de développement de nouvelles compétences et de s'assurer que celles-ci sont acquises.
« Si vous voulez être prêt pour demain, vous devez y consacrer du temps aujourd'hui. Le fait pour le collaborateur de s'engager à améliorer ses compétences est une source de satisfaction pour lui, car il comprend les avantages à en tirer, affirme Véronique Etiévant. Je prône l'idée de co-construction, car si le collaborateur doit être acteur de son propre développement, les efforts doivent se faire dans les deux sens. D'un côté, il y a le collaborateur, et de l'autre, il y a le manager, qui doit tirer les équipes vers le haut, ainsi que le partenaire RH local chargé du développement des talents. La collaboration de tous ces acteurs favorise cette nouvelle évolution et j'espère qu'elle permettra l'essor des compétences indispensables au monde de demain. »