L'étude montre également que les entreprises de taille intermédiaire emploient une approche pluridimensionnelle pour le personnel : agir pour faire face aux besoins urgents d'embauche tout en respectant un programme tourné vers l'avenir afin de fidéliser les collaborateurs sur le long terme. L'étude a identifié les éléments de ces programmes à long terme :
La mise en œuvre de programmes de formation et de développement pour apporter aux employés un sentiment de développement personnel et une perspective d'évolution de carrière au sein de l'entreprise
Le renforcement de l'équipe cadre, pour offrir de meilleurs dirigeants aux responsables et au personnel. L'étude démontre que le manque d'efficacité des dirigeants est une cause principale de départ du personnel
L'amélioration de la culture pour renforcer le travail d'équipe et créer un sentiment d'appartenance, facteur principal de fidélisation
Le renforcement dela diversité, l'équité et l'inclusionnon seulement lors du recrutement, mais tout au long du « cycle de vie des collaborateurs », pour accroître le vivier de talents, et offrir une chance de réussir à tous les collaborateurs. Il est crucial, notamment pour les jeunes collaborateurs, de pouvoir ressentir la valeur et la finalité de leur travail.
Consolider et rationaliser les processus
La pandémie a obligé de nombreuses entreprises de taille intermédiaire à devenir plus agiles et souples qu'elles ne l'auraient été autrement, et beaucoup en sont ressorties plus performantes. Des expérimentations et des approches novatrices permettent aux entreprises d'essayer un ensemble de stratégies et de solutions, et elles disposent désormais d'énormément de données sur lesquelles s'appuyer pour prendre des décisions selon les résultats obtenus.
Mais avec l'augmentation des coûts et les inquiétudes persistantes concernant la chaîne d'approvisionnement, les DAF se concentrent sur les processus qui augmentent l'efficacité et diminuent les risques, afin d'éviter l'effacement des gains de l'année précédente. La technologie a un rôle crucial à jouer dans cette recherche d'efficacité. En effet, 40 % des DRH ont déjà externalisé ou automatisé certaines activités RH, et 30 % prévoient de le faire davantage en 2022.
Des investissements accrus seront également effectués dans les processus RH afin de simplifier la gestion à distance des équipes et la collaboration entre elles. Pour la Finance, l'objectif cette année est d'acquérir de nouveaux programmes et plateformes (plutôt que d'investir dans les technologies existantes comme en 2021) pour soutenir le processus FP&A de manière plus importante et efficace, là aussi pour une prise de décisions plus fiable. (Actuellement, 32 % des ETI utilisent des outils FP&A avancés, et 45 % disent vouloir en mettre en œuvre cette année.)
Les investissements technologiques ne se limiteront pas aux opérations de back-office : les comportements des clients ont évolué rapidement lors de la pandémie, et nombre d'entre eux s'attendent désormais à un niveau d'intégration digitale plus élevé et à un service sans contact. Les entreprises B2C sont plus susceptibles d'investir dans l'expérience client que les entreprises B2B.
Priorité à la culture de la croissance
Même si les ETI ont eu dans l'ensemble de bons résultats en 2021, l'étude AchieveNEXT révèle qu'un petit nombre d'entre elles ont enregistré une croissance de revenus à deux chiffres dépassant toutes les attentes. Ces « fast growers », comme on les appelle, ont eu un comportement différent de leurs pairs ayant enregistré un taux de croissance à un seul chiffre ou nul.
Pour commencer, ces entreprises donnent la priorité à la croissance : elles sont 16 % plus enclines à dire que la croissance organique est leur priorité principale, et environ 11 % moins enclines à mettre l'accent sur les gains d'efficacité et de productivité que leurs homologues. Elles sont plus susceptibles de financer la croissance avec des fonds propres (28 % de plus que l'ensemble des ETI) et d'autant moins enclines à alourdir leur dette.