La planification continue propulse la Finance sur le devant de la scène

Trop d'entreprises savent que la recherche d'agilité dans une période de bouleversements constants entraîne des problèmes de planification.

Plusieurs feuilles de calcul séparées pour la planification et le reporting. Des processus complexes d'agrégation des données opérationnelles. Des workflows de prévisions dépassés et sporadiques. Peu d'insights sur les métriques et les tendances historiques de l'entreprise, et sur la manière dont ces informations peuvent aider à évaluer les performances actuelles et futures.

Tels sont les symptômes trop courants d'une planification obsolète. Pourtant, les obstacles ne sont pas nécessairement insurmontables. Des processus modernes et agiles, y compris et surtout les rolling forecasts, peuvent donner aux dirigeants la vision stratégique en temps réel dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques informées et judicieuses.

Avec la planification de scénarios, lesrolling forecastssont un élément central de laplanification continue. Ils pallient les processus de planification traditionnels, qui ont été conçus à une époque où les entreprises pouvaient fonctionner plus lentement et réussir malgré tout. Un processus plus lent, plus manuel, plus sporadique et qui relègue la Finance à un rôle principalement fonctionnel n'est plus suffisant.

Les entreprises dont le fonctionnement est plus dynamique ont tendance à être des leaders, car elles peuvent réagir plus rapidement aux changements de leur environnement. Par rapport à celles qui s'accrochent encore aux méthodes traditionnelles de planification, les entreprises leaders sont10 fois plus susceptiblesde réagir aux changements du marché avec agilité et rapidité.

Rendre la planification continue

La planification continue est un moyen efficace pour les entreprises de gagner en agilité.

Dans le cadre de la planification continue, les parties prenantes surveillent les objectifs, les métriques et les étapes importantes des priorités existantes. Cependant, elles cherchent aussi à développer simultanément de nouvelles priorités stratégiques. Cette combinaison garantit une culture d'auto-évaluation, d'innovation et d'adaptabilité.

La planification continue permet de tout réunir. Les directeurs financiers peuvent établir un lien entre les facteurs dynamiques et externes, qu'il s'agisse de tendances macroéconomiques, d'événements individuels ou de réponses internes, ce qui permet d'améliorer l'entreprise dans son ensemble. La fonction Finance passe alors d'un rôle fonctionnel à un rôle stratégique.

L'enquête menée par FSN en 2021auprès des directeurs financiers montre que la planification continue a un impact direct et bénéfique sur les entreprises.

Dans l'ensemble, les entreprises établissent leurs prévisions plus rapidement qu'il y a quatre ans. D'ailleurs, deux tiers des personnes interrogées affirment qu'elles peuvent réévaluer les bénéfices en moins d'une semaine. Mais l'autre tiers a du mal à modifier ses prévisions aussi rapidement, et 6 % des répondants ont besoin de plus d'un mois pour cette réévaluation.

Planification plus rapide ne veut pas dire planification continue

Si toutes les améliorations sont évidemment les bienvenues, elles n'arrivent pas toujours à la hauteur de la planification continue. 64 % des répondants déclarent pouvoir effectuer un changement mineur, par exemple modifier une ligne de coût dans leur modèle budgétaire ou prévisionnel, en une demi-journée. Environ le même pourcentage dit pouvoir intégrer la modification dans les modèles de saisie de données des responsables de budget, garantissant ainsi la répercussion de la modification dans tous les rapports.

Mais lorsqu'on leur demande s'ils ont dû mettre en œuvre un changement structurel, tel que l'intégration d'une nouvelle entité, d'un nouveau centre de coûts ou d'un nouveau produit dans une hiérarchie, la capacité à répercuter le changement dans tous les rapports n'est plus que de 34 %. Un tiers seulement y parvient en une demi-journée, un autre tiers en deux jours, et le reste entre deux jours et plus d'une semaine.

Quel enseignement pouvons-nous en tirer ? Si la plupart des entreprises peuvent établir des prévisions plus rapidement qu'auparavant, elles ne planifient pas nécessairement de manière continue.

C'est parce que la planification continue offre davantage que la planification traditionnelle, et ce plus rapidement. Elle englobe des activités spécifiques à fort impact qui donnent aux entreprises un avantage matériel. Les rolling forecasts en sont un excellent exemple, garantissant que les prévisions restent à jour et pertinentes même lorsque les conditions changent. La possibilité de modéliser des scénarios de simulation enrichis, sans limites dimensionnelles, permet aux décideurs d'anticiper les effets s'ils augmentent le prix d'un produit, changent de fournisseur, agrandissent un bureau de vente, réajustent les territoires ou modifient leur capacité de vente en fonction de la saisonnalité.

Dans le cycle planifier-exécuter-analyser des entreprises performantes d'aujourd'hui, la planification continue sert de rempart contre les ravages des perturbations économiques et du marché sur le chiffre d'affaires et les résultats.

Exploiter la source de la disruption (et la solution pour y faire face)

Chaque entreprise a une limite interne quant à la quantité de changement qu'elle peut traiter, comprendre et gérer de manière significative dans une période donnée. Le changement est plus rapide et plus facile lorsque les entreprises adoptent les bons workflows et les bonnes technologies.

Il s'avère que la technologie est à la fois le moteur du changement et la solution pour y faire face. En exploitant les bons outils technologiques avec la bonne culture, vous aurez plus de chance de mobiliser toute la puissance de la planification continue.

Pour les entreprises qui n'ont pas encore adopté la planification continue, il est tentant de se concentrer uniquement sur certaines fonctionnalités. Vous ne pourrez toutefois tirer le meilleur parti de ces outils qu'avec la bonne culture déjà en place. Le développement d'une plus grande réactivité implique l'adoption généralisée de certains éléments clés. Une fois ces éléments en place, vous serez plus à même d'expérimenter les rolling forecasts, les scénarios de simulation et les autres fonctionnalités de transformation inhérentes à la planification continue, notamment :

Des temps de cycle réduits. L'accélération des cycles libère du temps pour l'équipe Finance qui peut ainsi se consacrer à des tâches plus stratégiques. L'automatisation basée sur le Cloud aide les entreprises à atteindre cet objectif en réduisant les délais de clôture mensuelle, trimestrielle ou annuelle. Les plans sont plus rapides et plus fréquents. Les prévisions sont actualisées en permanence. En travaillant à partir d'un ensemble de données unifié, les équipes du contrôle de gestion (FP&A) bénéficient d'une diffusion plus rapide des chiffres réels et des principaux éléments de feedback, ce qui leur permet d'interagir en permanence avec les données les plus récentes. Avec le système et les outils de planification, chacun des acteurs impliqués peut, à son échelle, adopter une culture de planification budgétaire continue. Résultat : des insights exploitables et une correction de trajectoire en temps quasi réel.

La Finance comme conseiller stratégique. Les entreprises sans culture de planification continue maintiennent la Finance dans un rôle obsolète. Les équipes FP&A perdent alors du temps à recueillir des données et à rapprocher différentes versions d'une même feuille de calcul et ne peuvent s'épanouir en tant que conseiller stratégique de l'entreprise. Mais renversez la situation et appliquez une culture de planification continue. La Finance dispose alors des données, de la vision et du temps nécessaires pour fournir des informations stratégiques en temps réel et donc des décisions métier en temps réel. De plus, la fonction Finance peut prendre l'initiative en coordonnant la planification dans toute l'entreprise. Enfin, lorsque les responsables FP&A sont parfaitement alignés sur la stratégie globale de l'entreprise, la stratégie peut elle-même s'adapter de manière subtile pour favoriser une prise de décision plus rapide et plus agile.

Une seule source de données. La planification budgétaire traditionnelle souffre souvent du fait que la Finance utilise des ensembles de données différents de ceux des autres services. Résultats : les objectifs sont isolés, les calendriers mal coordonnés et les budgets et plans inadaptés. Mais lorsque l'équipe FP&A prend les devants pour utiliser une seule source de données, les différentes équipes collaborent plus étroitement et exploitent la même base de données intelligente pour une véritable planification continue.

Le monde change plus vite que jamais.Et ce changement ne va faire que s'accélérer.当心,前面施工勒杜rythme因为它不可能德changement, la seule solution est d'agir avec rapidité et agilité. Comme de nombreuses entreprises l'ont découvert, l'adoption d'une culture de planification continue ouvre la voie vers cet avenir agile.