Notre enquête révèle que les DAF ont plus de mal que les autres cadres à répondre de manière cohérente aux besoins de l'entreprise. Dans le même temps, ils sont de plus en plus conscients qu'ils ont besoin de données plus fiables et plus accessibles pour pouvoir s'impliquer de manière décisive dans le développement de leur organisation.
Les DAF ont été confrontés à des défis sans précédent au cours des deux dernières années. En plus d'assurer la stabilité de leur entreprise dans un contexte de perturbations économiques extrêmes, ils ont dû concilier les besoins d'une multitude d'acteurs impliqués tout en anticipant les nouveaux risques. Comme si cela ne suffisait pas, une série de changements réglementaires et de nouveaux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) sont apparus.
« Combler son retard : vers une transformation digitale pérenne »,notre enquête internationale menée auprès de 1 150 cadres d'entreprise (dont 295 directeurs financiers) révèle que les DAF sont ceux qui ont le plus de difficultés à répondre aux besoins métiers de manière cohérente. Elle montre aussi que la Finance a pris du retard dans sa transformation par rapport aux autres domaines fonctionnels de l'entreprise. Or, dans un monde où cette transformation est continue et cruciale pour l'entreprise, les DAF sont de plus en plus conscients qu'ils ont besoin de nouvelles compétences au sein de leur fonction et qu'ils doivent s'impliquer de manière décisive dans le développement de leur entreprise.
Pourquoi la Finance a-t-elle pris du retard dans sa transformation ? Et quels sont les technologies et investissements privilégiés par les DAF pour rattraper ce retard ?
Les DAF jouent un rôle de plus en plus crucial dans la transformation des entreprises. Plus que jamais, les PDG veulent impliquer leurs directeurs financiers dans la création de valeur au sein de l'entreprise, tandis que les DAF sont conscients qu'ils doivent étendre leurs domaines de compétence. Pour Jennifer LaClair, DAF chez Ally Financial, la transformation digitale concerne surtout la modernisation des outils financiers de l'entreprise.
Environ un tiers des directeurs financiers (34 %) ont peu ou pas du tout confiance dans la capacité de leurs équipes à répondre aux besoins de l'entreprise.
« Nous reprenons les éléments de base de la comptabilité et de la finance, les nettoyons, les modernisons, les plaçons dans ce que nous appelons le "data hub financier", puis développons la consommation sur cette base, explique-t-elle. L'outil est extrêmement agile, plus facile à utiliser pour nos collaborateurs et réduit considérablement les processus manuels. »
Jennifer LaClair fait également mention d'une logique plus globale. « J'anticipe une transformation radicale de mes effectifs dans les 24 prochains mois, déclare-t-elle. À mesure que nous introduisons de nouveaux outils, nos collaborateurs deviennent beaucoup plus analytiques, rapides et attentifs aux conséquences de leurs actions sur l'activité et, à terme, généreront une plus grande valeur stratégique pour l'entreprise. »
Comparés à leurs homologues de l'équipe dirigeante, notre étude montre que les DAF sont les plus conscients du manque actuel des compétences nécessaires au sein de leurs équipes. Interrogés sur les compétences qui permettraient de répondre en permanence aux besoins de l'entreprise, 71 % des directeurs financiers ont déclaré que leurs équipes manquaient actuellement de tout ou partie des compétences identifiées. Ce chiffre est supérieur à celui des DSI (46 %) et des DRH (59 %).
Pour de nombreux DAF, la pandémie a mis en évidence le rôle crucial de données précises et accessibles dans les principales applications d'entreprise, et à quel point elles faisaient défaut à leur fonction.
Notre étude révèle qu'environ un tiers des directeurs financiers (34 %) n'ont que peu ou pas du tout confiance dans la capacité de leurs équipes à répondre aux besoins de l'entreprise, et que seuls 49 % ont confiance dans la rapidité de leurs cycles de planification, d'exécution et d'analyse. La technologie devenant un levier de création de valeur plus important pour les entreprises, une grande partie de ce manque de confiance peut être attribuée aux données. Pour de nombreuses entreprises, la trop faible qualité des données ne permet pas d'en faire une analyse ni une utilisation stratégique.
« Maintenant que la pandémie est derrière nous, les DAF affirment ne plus pouvoir continuer comme ça et que la transformation est inévitable. »
Pete SchlamppChief Strategy OfficerWorkday
La crise du COVID-19 a vu les entreprises internationales se précipiter pour digitaliser les aspects de leurs opérations en contact avec la clientèle, alors que de nombreux DAF ont dû se contenter des systèmes traditionnels disparates. Les processus rigides et les sources de données n'ont pas facilité l'adaptation. Dans notre étude, seuls 31 % des directeurs financiers affirment que leurs stratégies digitales leur permettent de répondre aux besoins de l'entreprise, voire de les dépasser.
Face à ce manque de compétences digitales, les DAF devront généraliser les données dans toute l'entreprise et s'assurer que leurs équipes peuvent en tirer le meilleur parti pour participer au développement de leur entreprise.
« L'accès aux données est au cœur de la plupart des problèmes technologiques de toute entreprise, déclare Jennifer LaClair de chez Ally Financial. Les données doivent être la responsabilité de tous dans l'entreprise, et c'est l'approche que nous avons adoptée chez Ally : chaque manager et chaque collaborateur est un expert en technologie. »
Mais la valeur de ces données dépend de la façon dont l'entreprise les traite et des informations qu'elle en tire. Et comme la compétence la plus recherchée des directeurs financiers est la capacité à développer et à intégrer de nouveaux flux de revenus, il est essentiel d'optimiser ces critères.
« La pression est forte pour accélérer l'analyse financière afin de déterminer les meilleures actions à mettre en œuvre et leur impact. Désormais, nous réévaluons continuellement les initiatives stratégiques », explique Denise Chamberlain, Executive vice president and CFO pour le système de santé intégré EE Health. « Les équipes opérationnelles et la direction ont besoin d'analyses et d'informations financières plus rapidement que jamais. »
Ce besoin de disposer d'informations plus rapidement est un défi que Wojtek Wieronski, General manager, finance de la société d'électronique grand public MediaMarktSaturn en Pologne, a également rencontré pendant la pandémie. « En tant que fonction Finance, nous avons dû prendre les devants et démontrer que ces nouvelles opérations ou restrictions avaient tel ou tel impact pour l'entreprise, et que nous devions réagir de telle façon, explique-t-il. L'un de nos plus grands défis a été de réagir très efficacement et très rapidement. »
Pour Wojtek Wieronski, l'automatisation de la fonction comptabilité est une priorité, car elle permet à la fois de rationaliser les processus et de garantir à l'équipe Finance de pouvoir continuer à répondre aux besoins de l'entreprise à mesure de son évolution.
Près d'un quart (24 %) des directeurs financiers interrogés dans notre enquête s'accordent à dire que la technologie permettant de mieux intégrer les données de systèmes disparates ou de supprimer les silos de données est la plus importante pour accélérer les cycles de planification, d'exécution et d'analyse et pour améliorer la prise de décision des directeurs financiers.
Surtout, cette transformation permet également de redéfinir la relation DAF-DSI, renforçant la collaboration et l'innovation continue entre la Finance et l'IT et donnant aux responsables des deux fonctions la possibilité de se concentrer sur des initiatives plus stratégiques.
Aujourd'hui, les points de vue des deux fonctions diffèrent quant à l'importance du digital pour l'avenir de leurs entreprises : 69 % des DSI pensent que la moitié ou plus des revenus de leur entreprise seront issus du digital dans trois ans, contre seulement 27 % des DAF.
Interrogés sur les compétences qui permettraient de répondre en permanence aux besoins de l'entreprise, 71 % des directeurs financiers ont déclaré que leurs équipes manquaient actuellement de tout ou partie des compétences identifiées.
Mais ils semblent d'accord sur les plus grandes opportunités en matière de croissance digitale dans les 12 à 18 prochains mois. Environ un tiers (32 %) des personnes interrogées dans les deux fonctions affirment qu'un investissement accru dans le Cloud est la plus grande opportunité, et une proportion équivalente souligne l'importance d'accélérer l'acquisition et le déploiement de nouvelles compétences et équipes. Est-ce le début d'une vision stratégique commune pour les DSI et les DAF ?
Pete Schlampp, Chief Strategy Officer de Workday, est optimiste quant au rythme du changement pour les DAF, et estime que les initiatives de transformation initialement prévues pour 2025 seront probablement déployées avant.
« Le service du DAF ne s'est pas transformé autant que [celui des] autres responsables de l'entreprise, dit-il. Il était de coutume d'entendre : dans trois ans, nous allons nous transformer, nous allons nous digitaliser. Aujourd'hui, ces projets sont à nouveau à l'ordre du jour mais au lieu de 2025, on parle de 2022, 2023 et 2024. Maintenant que la pandémie est dernière nous, les DAF affirment ne plus pouvoir continuer comme ça et que la transformation est inévitable. »
Téléchargez le rapport complet, «Combler son retard : vers une transformation digitale pérenne» pour découvrir d'autres conclusions sur la fonction Finance, les DSI et les DRH.
Des DAF, DSI et DRH du monde entier s'entretiennent avec l'intervenante Megan Wright de Longitude, une entreprise duFinancial Times, de la dernière étude de Workday, « Combler son retard : vers une transformation digitale pérenne », et des problèmes les plus urgents auxquels ils sont confrontés.
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