Comment l'IT peut justifier le recours au Cloud computing

Comment les leaders IT doivent-ils collaborer avec d'autres membres de l'équipe dirigeante pour justifier le recours au Cloud computing ? Christoph Frank, Head of Process and Technology Solutions and Strategy chez LGI, explique l'importance de la confiance et pourquoi la valeur du Cloud va bien au-delà du retour sur investissement initial.

Christoph, commençons par vous, votre parcours professionnel et votre rôle actuel chez LGI.

Actuellement, je suis responsable des solutions et de la stratégie en matière de processus et de technologie chez LGI. Nous avons décidé de combiner processus et informatique : je porte donc plusieurs casquettes. Je suis responsable de l'informatique globale et d'une petite équipe en charge du digital. Je suis également à la tête de l'équipe de planification des processus et de la production, ainsi que de notre service de formation. C'est donc mon travail actuel avec environ 90 personnes sous ma supervision.

Auparavant,我过时了三答在联合国大骗局structeur de camions et de bus. J'y étais responsable de ce que l'on appelait la « Maison du digital », où nous avons complètement transformé les processus et les technologies IT pour l'ensemble des processus de vente et d'après-vente à l'échelle mondiale. Par exemple, nous avons déployé un nouvel outil de gestion de la relation client (CRM) et déplacé un grand nombre de nos anciennes applications vers le Cloud.

Avant d'occuper ce poste, j'ai dirigé toute l'équipe logistique d'une entreprise de transport pour la région d'Europe centrale. En fait, tout ce qui se passait en dehors des centres logistiques était sous ma responsabilité ou celle de mon équipe. Avant cela, j'ai travaillé pendant des années comme consultant.

Mon rôle chez LGI a permis de tout rassembler, de l'automobile au e-commerce en passant par la logistique et la chaîne d'approvisionnement. Pour résumer, le processus IT et la chaîne d'approvisionnement ont été au centre de toute ma carrière.

Pour ceux qui ne connaissent pas l'entreprise LGI, pouvez-vous présenter son activité ?

LGI est ce que nous appelons une entreprise de logistique contractuelle complexe. Nous comptons environ 5 000 collaborateurs. Chaque jour, nous servons des clients dans de nombreux segments. Nous constatons une croissance importante dans ce que nous appelons la gestion du cycle de vie et les services de bout en bout. Il ne s'agit pas seulement de prendre en charge l'aspect logistique, mais de fournir des services à valeur ajoutée autour de la logistique, d'acheminer des marchandises vers et depuis le site client, et de piloter la chaîne d'approvisionnement pour nos clients. C'est là que se jouera notre croissance jusqu'en 2025.

Par exemple, dans notre division automobile et industrielle, nous gérons la logistique des lignes de production de nos clients. Nous procédons même à des préassemblages avec certaines pièces de leur chaîne d'approvisionnement.

La deuxième division regroupe l'électronique et la santé. Nous avons de gros clients en Europe, auxquels nous livrons des produits tels que des ordinateurs portables et des imprimantes. Dans ce cas, les services à valeur ajoutée que nous proposons comprennent la mise à jour des micrologiciels, l'échange de pièces et le transfert vers des redistributeurs.

诺troisième division est axée sur la mode, le style de vie et le e-commerce, où nous livrons des marchandises aux magasins des entreprises mais aussi directement aux clients finaux du e-commerce. En outre, nous avons une division de fret aérien et maritime au service de nos clients dans ce domaine.

LGI connaît une croissance constante et compte 5 000 salariés répartis sur plus de 45 sites dans le monde. Comment ces facteurs influencent-ils votre infrastructure IT et la manière dont vous déployez la technologie dans votre entreprise ?

Lorsque j'ai rejoint l'équipe, l'IT était en hibernation. L'informatique était considérée sous le seul angle du coût. Tout faire de la manière la plus économique possible. Avec notre nouveau PDG, Bernd Schwenger, tout a changé, car nous savons clairement que nous devons être un facilitateur et un moteur pour notre entreprise. Nous avons plus de 40 sites, beaucoup de clients et nous maîtrisons parfaitement l'art de satisfaire ces clients. Ce qui nous manquait, c'était la normalisation et la digitalisation. J'ai hérité d'un monceau d'applications et de processus différents.

L'un des principaux exemples est la gestion du capital humain (HCM) où, en raison des fusions-acquisitions et de la croissance organique, nous n'avions même pas un seul système et processus HCM en place. Lorsque nous avons amorcé notre transformation, nous nous sommes dit : « Il est impossible d'automatiser l'IT et d'être efficaces sans un outil HCM central. » Cette façon de penser a fait son chemin et avoir une vision claire sur le mode de déploiement de l'IT s'est révélé essentiel.

Quand la transition vers le Cloud a-t-elle commencé et quelles étaient les principales considérations pour l'entreprise ?

Avant mon arrivée, l'entreprise était passée à Office 365 parce que la version « on-premise » était inopérante, et que c'était le moyen le plus efficace. Pour nous, la difficulté réside dans le fait que le monde de la logistique, des systèmes de gestion des entrepôts et des transports est encore très « on-premise ». Un grand nombre de fournisseurs d'applications logicielles ont probablement 10 à 15 ans de retard en la matière.

En 2019, nos centres de données étaient vieillissants avec un réel besoin de renouveler le matériel. Deuxièmement, nos clients exigent un temps de disponibilité de 100 %. Certains secteurs n'ont aucune tolérance en matière d'interruption de service, et les pannes non planifiées entraînent des frais. À ce moment-là, notre équipe s'est dit : « Vous savez quoi ? L'hébergement de matériel n'est tout simplement pas notre cœur de métier en tant que fournisseur de solutions logistiques. »

Nous avons donc commencé à chercher un fournisseur d'infrastructure en tant que service. Ensuite, nous nous sommes tournés vers les solutions Software as a Service (SaaS) pour nos principales applications. Depuis Office 365 et maintenant Workday, je constate les avantages du déploiement de produits SaaS, comme les mises à jour des fonctionnalités. Je n'ai pas à me préoccuper des nouveautés de la prochaine version et de la mise à jour des logiciels. L'équipe peut ainsi consacrer son temps à des tâches plus stratégiques.

Comment abordez-vous l'analyse de rentabilité des technologies Cloud et en quoi diffère-t-elle de l'univers des logiciels « on-premise » traditionnel ?

L'une des raisons pour lesquelles j'ai rejoint LGI est que j'avais travaillé dans d'autres grandes entreprises où ce type d'élaboration budgétaire prenait beaucoup de temps. Vous devez faire des analyses de rentabilité parfois basées uniquement sur des hypothèses. Chez LGI, nous sommes heureusement plus audacieux. Cela ne veut pas dire que nous sommes peu regardants quant à nos dépenses ou que nous jetons l'argent par les fenêtres. Ce qui est formidable, c'est que l'équipe dirigeante est ouverte et qu'elle comprend que, s'il y a un moteur et un levier, il y a quelque chose à faire. Cela ne veut pas dire non plus que nous devons planifier chaque euro dont nous avons besoin pour le projet. L'important, c'est de prendre des décisions comme s'il s'agissait de votre propre entreprise, et c'est ce que nous avons fait avec le système HCM de Workday.

De même, vous devez prendre en compte et tirer les avantages de toute décision informatique. Quels sont les économies, la valeur ajoutée et les avantages supplémentaires d'une migration vers le Cloud, ainsi que les répercussions sur l'entreprise ? Ce sont les questions que nous nous posons.

Au final, il faut sauter le pas et s'assurer d'en tirer tous les avantages : c'est ce qui est le plus difficile. Mais je préfère passer mon temps à profiter des avantages de la technologie plutôt que de plaider en sa faveur pendant cinq ans. D'ici là, la prochaine vague sera déjà passée. »

Quels sont les avantages et les améliorations que le Cloud computing apporte à l'entreprise ?

En premier lieu, je dirais qu'il est essentiel de disposer de données précises. Si vous avez un seul système et un seul processus à l'échelle du groupe, vous avez le même processus et les mêmes données auxquelles vous pouvez vous fier. Certains diront qu'il est possible d'obtenir ces données avec un système « on-premise », mais c'est assurément plus difficile. Le deuxième point auquel j'ai fait allusion précédemment concerne les mises à jour et la maintenance. Au cours de ma carrière dans la logistique, j'ai passé beaucoup de temps sur les mises à jour, bogues, corrections, correctifs, etc. Comment les déployer ? Comment les tester ? Quelles sont leurs répercussions sur l'entreprise ? Le SaaS contribue énormément à la résolution de ces problèmes. Le mode de déploiement des nouvelles versions provoque une réelle soif d'innovation en interne. Ce n'était pas le cas auparavant. Si quelque chose fonctionnait, personne ne voulait de la nouvelle version du fait du travail qu'elle impliquait.

Troisième point : dans le domaine des logiciels de logistique, les fonctionnalités sont payantes. Il faut donc payer le fournisseur du logiciel pour qu'il déploie cette fonctionnalité. Ce n'est pas le cas dans le monde du SaaS où l'innovation est comprise dans mon abonnement. Je dispose donc d'une roadmap pour l'avenir. Même si toutes les fonctionnalités ne sont pas activées, le fait que quelqu'un se charge du développement du logiciel, des tests et du déploiement est un réel avantage. Il faut espérer que nous verrons davantage de choses de ce genre à l'avenir dans le secteur de la logistique, à mesure que les fournisseurs de logiciels rattraperont leur retard.

Comment les responsables IT qui amorcent leur transition dans le Cloud doivent-ils réfléchir à la rentabilité et définir la valeur du Cloud pour leur entreprise ?

Commencez par vous demander : « Si c'était mon propre argent, est-ce que je parierais dessus ? ». Je crois que, si vous suivez cette règle, vous réduisez grandement le processus de décision. La deuxième question serait : « Est-ce une décision définitive ou réversible ? » En d'autres termes, est-ce si coûteux que je ne pourrai pas m'en débarrasser s'il s'avère que c'est un mauvais choix ? Parce que souvent, avec une décision réversible, il est facile de rectifier le tir au bout d'un an. S'il s'agit d'une décision définitive, vous devez analyser en détail ce qu'elle implique.

Je pense également que cet argument joue en faveur du Cloud et qu'il faut faire comprendre aux dirigeants quelle décision les aidera à mieux travailler, où ils pourraient créer de la valeur et où ils pourraient travailler avec leurs propres équipes pour configurer et optimiser la valeur de la solution. C'est ainsi que les entreprises devraient envisager le Cloud et ses avantages pour leur activité.