Auto-identification : les initiatives payantes de Thomson Reuters

L'auto-identification n'est pas seulement un attribut courant de l'ère digitale, c'est une composante essentielle de la façon dont nous interagissons. Qu'il s'agisse de fournir des données personnelles pour accéder à un nouveau rapport sectoriel ou de mettre à jour nos réseaux sociaux, l'auto-identification permet de façonner les éléments constitutifs de nos personnalités en ligne. En conséquence, les renseignements personnels constituent une partie importante des processus RH, en fournissant des informations intégrales sur la diversité et l'inclusion (D&I) qui, à leur tour, ont un impact sur l'expérience collaborateur.

Mais comment gérer ces demandes de données lorsque vos collaborateurs sont répartis dans plusieurs pays, continents et cadres juridiques ?

Pour une multinationale de la tech telle que Thomson Reuters, cette question nécessitait une approche aussi nuancée que prudente. Afin de faire en sorte que les effectifs et le leadership soient parfaitement représentatifs de sa clientèle mondiale, Thomson Reuters devait avoir accès à une multitude dedonnées sur la diversité, générées de manière informée et intentionnelle. Avec 25 000 collaborateurs répartis sur 75 pays, ce n'est pas une mince affaire, mais cela n'en reste pas moins essentiel.

« Ne peut progresser que ce qui est mesurable », explique Elizabeth Nelson, Vice President of Diversity and Inclusion chez Thomson Reuters. Selon elle, l'entreprise souhaitait pouvoir quantifier cet objectif majeur. « Nous voulions faire en sorte que le plus grand nombre possible de collaborateurs puissent divulguer en toute sécurité des informations sur la diversité dans Workday, tout en respectant les règles de confidentialité et de traitement des données. » L'objectif peut paraître simple, mais son exécution est remarquablement complexe.

Elizabeth Nelson s'est récemment jointe à Dalia Kendik, cheffe du service RH digital chez Thomson Reuters, pour évoquer les progrès de l'entreprise en matière d'auto-identification, ses obstacles les plus importants et l'impact positif constaté par les dirigeants dans toute l'entreprise. Découvrez leurs insights et comment les appliquer à votre entreprise.

Définir des objectifs clairs de diversité et d'inclusion

Pour que les initiatives d'auto-identification portent leurs fruits, les entreprises doivent être en mesure d'expliquer succinctement leur intérêt pour l'entreprise dans son ensemble. Même si l'objectif d'auto-identification a ses propres paramètres, il doit toujours être lié aux priorités globales de D&I. De cette façon, vos collaborateurs constatent la cohérence de votre entreprise en matière de respect des engagements pris, tout en gagnant en transparence sur l'impact positif des demandes de données.

Dans le cas de Thomson Reuters, trois piliers centraux ont servi de moteurs. Ces objectifs consistaient à accroître la représentation et l'évolution professionnelle de talents diversifiés au sein de l'entreprise, à mettre concrètement en œuvre la D&I dans toute l'entreprise et à créer un lieu de travail où le sentiment d'appartenance est une valeur centrale. Ce faisant, Thomson Reuters souhaitait encourager le changement à chaque niveau de l'entreprise.

Lors de la définition d'objectifs, il est important de relier les priorités de la D&I à des métriques quantifiables. Selon Dalia Kendik, ces objectifs et résultats clés (OKR) impliquaient de multiplier par deux le leadership noir et d'augmenter la parité hommes-femmes, pour un leadership à 45 % féminin. Pour y parvenir, Thomson Reuters a dû commencer par revoir la portée et l'étendue de ses jeux de données.

Convertir des données non mesurées en insights mesurables

Thomson Reuters disposait déjà d'une série de jeux de données, mais sans la profondeur ou l'ampleur nécessaire pour atteindre ses objectifs de D&I. « Nous ne recueillions des données sur le sexe, la race, l'origine ethnique, l'orientation sexuelle et le handicap que dans certains pays, il nous fallait donc établir une base de données mondiale », explique Elizabeth Nelson.

Il n'est pas toujours facile de collecter des données D&I tout en assurant leur confidentialité. Une fois les objectifs fixés, l'étape suivante consistait à créer un groupe de travail composé de professionnels des RH internes, de consultants en RH externes, de représentants juridiques et d'avocats spécialisés dans la protection de la vie privée. En privilégiant une approche agile de lagestion des projets et des effectifs, en sourçant des talents dans une réserve d'équipes interfonctionnelles et en divisant le projet en sprints, ce groupe de travail a pu avancer jour après jour, en se concentrant sur un sous-ensemble de pays et sur les examens juridiques nécessaires, ou comme le dit Elizabeth Nelson : « Pour avaler un éléphant, il faut s'y prendre morceau par morceau. »

这个approche不是一个不是不consiste seulementà évaluer l'équipe pays par pays, mais aussi à déterminer quelles options de données proposer à tel ou tel endroit. Plutôt que d'essayer que chaque option de formulaire fonctionne dans toutes les régions simultanément, réfléchissez à la manière dont vous pouvez progresser petit à petit sur plusieurs marchés différents, tout en restant respectueux des différences culturelles. Surtout, demandez à vos collaborateurs ce qui compte à leurs yeux. Elizabeth Nelson explique que Thomson Reuters est en train d'ajouter une option de formulaire liée à la religion dans sept pays, suite au feedback selon lequel la religion était un facteur de rééquilibrage de la représentation plus important que d'autres options sociodémographiques sur lesquelles l'équipe travaillait.

Répondre aux besoins quotidiens de chaque collaborateur

Parallelement la撬encompte des complexités juridiques, il est nécessaire de mettre l'accent sur l'expérience etl'engagement collaborateur. Thomson Reuters a insisté sur ce point en nommant son programme « Count Me In » (Comptez sur moi). L'importance du consentement des collaborateurs et la priorité accordée à leur enthousiasme et à leur compréhension y sont au premier plan. Mais comment inciter les collaborateurs à s'engager ? Réponse : en garantissant la simplicité du processus.

汤森路透le突起pour le合理化s collaborateurs en étendant son utilisation des systèmes existants. « Grâce à Workday, nous avons mis en place un cadre permettant aux collaborateurs internationaux de divulguer en toute sécurité des données pertinentes sur la diversité, explique Elizabeth Nelson. C'est une condition essentielle pour qu'un maximum d'entre eux acceptent de s'auto-identifier. » L'emploi de systèmes familiers renforce le sentiment de sécurité, tout en accélérant l'intégration de chaque collaborateur.

D'après Dalia Kendik : « Intégrer le programme aux workflows quotidiens, tout en montrant aux collaborateurs ce qu'ils ont à y gagner, doit faire partie intégrante de la stratégie « Count Me In ». Il est important de leur expliquer que plus ces outils et processus sont faciles à utiliser, plus nous pouvons efficacement réaliser nos stratégies et atteindre nos objectifs. » En substance, vous devez faire en sorte que vos collaborateurs perçoivent la valeur proportionnelle à leur implication. Plus le processus est fluide et plus l'impact sur la stratégie est évident, plus ils s'engageront.

Rester à l'écoute des collaborateurs pour accélérer le changement

Vous avez pris en compte les exigences de chaque équipe internationale, intégré le programme dans les routines quotidiennes et recueilli les données pertinentes. Maintenant, il est temps de passer à l'action.

Cette action prendra diverses formes selon les OKR de votre stratégie, mais des thèmes récurrents se dégagent néanmoins. Les pratiques d'embauche, les programmes de formation interne et les promotions du leadership peuvent être optimisés de manière beaucoup plus intuitive grâce à l'accès à des données sociodémographiques régulièrement mises à jour. Les conséquences positives pour Thomson Reuters sont multiples et continues. Les insights de D&I ainsi obtenus sont à la base des efforts déployés pour améliorer les workflows,la communication sur le lieu de travailet les produits au niveau mondial. Ce qu'il en ressort ? Plus vous connaissez vos collaborateurs, plus vous savez ce dont ils ont besoin.

S'agissant des métriques du projet d'auto-identification, la méthode de Thomson Reuters, basée sur des sprints, a déjà porté ses fruits en mettant en commun les talents de plusieurs services (et même de plusieurs entreprises). « Grâce aux campagnes Count Me In, l'auto-identification a augmenté de 700 % dans certaines catégories, selon Elizabeth Nelson. Nous avons également développé nos insights. Au départ, nous recensions la race et l'origine ethnique dans six pays. Nous en sommes maintenant à 48. Pour le sexe et l'orientation sexuelle, nous sommes passés de 6 à 44 pays. Pour le handicap, de 22 à 68. Nous avons même ajouté la religion dans sept pays. » À mesure que ces efforts s'étendent à d'autres métriques et pays, l'impact sur l'expérience collaborateur de Thomson Reuters sera de plus en plus important.