In unrecente webinar,Kinnari Desai, Senior Director di Corporate Finance presso Workday, ha affrontato l'argomento della modellazione di scenari spiegando l'approccio adottato da Workday dall'inizio della pandemia di COVID-19. Le abbiamo chiesto di condividere con noi alcuni suggerimenti e best practice a beneficio dei team di pianificazione e analisi finanziaria (FP&A).
In che modo Workday ha adattato il suo processo di pianificazione operativa quando è scoppiata la crisi?
Stavamo completando il nostro ciclo di pianificazione annuale e ringraziando i nostri team per aver attuato il "Piano A". Poi è arrivato il COVID-19 e tutto è cambiato. Abbiamo dovuto rimetterci immediatamente al lavoro, simulando scenari in un ambiente totalmente nuovo che pareva cambiare ogni ora.
信条,格瓦拉在una situazione di incertezza来lla che stiamo vivendo sia essenziale che il team FP&A collabori con il management team, comprenda il contesto di ciò che sta accadendo e analizzi un numero limitato di scenari significativi. La tentazione di produrre molti scenari può essere forte, ma l'obiettivo principale rimane quello di sottoporre al management un ventaglio di esiti probabili accompagnati da dati in formato semplice che favoriscano il processo decisionale.
In queste situazioni suppongo che la velocità di esecuzione sia essenziale, ma non può essere l'unica considerazione se dalla modellazione degli scenari si vogliono ottenere dati utili per i responsabili aziendali, giusto?
Sì, in effetti ritengo che la velocità di esecuzione sia importante, ma per raggiungere i nostri obiettivi abbiamo dovuto scegliere un approccio ragionato.
In un'azienda è indispensabile accordarsi sulle priorità. Su cosa è più opportuno concentrarsi? Incremento del fatturato? Liquidità? Effetto degli aiuti economici ai dipendenti? Pausa nelle assunzioni? Quindi è necessario considerare l'impatto di questi aspetti su profitti e perdite e sul flusso di cassa.
Il passaggio successivo consiste nel consultare i responsabili aziendali. Mentre perdura questa fase di sospensione nelle relazioni con i business partner, è più importante che mai incontrare i responsabili aziendali del settore operativo, analizzare le loro prospettive e valutare le loro priorità. Bisogna confrontarsi più volte i responsabili per restringere il campo delle loro priorità, che possono essere supporto per i dipendenti, disponibilità delle attrezzature, trend per le assunzioni.
Arrivati a questo punto, come si usano elementi come le previsioni e la modellazione degli scenari per guidare le decisioni?
Nel nostro caso abbiamo dovuto modificare la frequenza di modellazione degli scenari per essere in grado di prendere decisioni in tempi più brevi. Questo, ad esempio, ha avuto ripercussioni sulle previsioni. Non potevamo più basarci interamente su un processo di previsione mensile, quindi l'abbiamo leggermente modificato tanto che il team di pianificazione e analisi finanziaria ha abbandonato gli aggiornamenti puntuali o trimestrali adottando un approccio alla pianificazione più continuativo.
Ci sono alcuni parametri, come il fatturato e la liquidità, che esaminiamo su base settimanale o persino giornaliera e altri che non controlliamo ogni giorno, ma sicuramente con maggiore frequenza rispetto a prima. A livello di team ci siamo resi conto che, a volte, le linee guida che possiamo offrire agli altri reparti potrebbero non essere così precise o dettagliate perché la situazione è in continua evoluzione. Di conseguenza, è necessario che tutti diano prova di grande flessibilità.
Per finire, abbiamo individuato i fattori all'origine delle spese importanti e le limitazioni ai costi applicabili in caso di necessità.