Negli ultimi dieci anni, e specialmente durante il 2020, le aziende hanno dovuto trovare modi nuovi per affrontare sfide straordinarie. Ormai è chiaro che le aziende che abbracciano con convinzione la trasformazione digitale hanno maggiore successo e mostrano maggiore resilienza di fronte alle avversità.
Un recente studio di IDC ha dimostrato che "le aziende digital-first realizzano profitti doppi e registrano un fatturato otto volte superiore rispetto alle aziende non digitali dello stesso settore". Inoltre, IDC indica che l'80% dei CEO ora sa di dover effettuare una qualche forma di trasformazione digitale, che considera una priorità massima.
Resilienza, agilità e il viaggio verso la rivoluzione digitale
Un'indagine globaledi Workday intitolata "Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale" ha rilevato che oltre un terzo delle aziende ora stima che entro tre anni almeno il 75% del proprio fatturato sarà generato da servizi digitali. Questa percentuale è triplicata rispetto al 2019, quando solo un'azienda su dieci formulava la stessa previsione.
Mentre le aspettative di crescita del fatturato legato al digitale aumentano, in che modo le aziende accelerano le iniziative digitali? La ricerca di Workday ha riscontrato che le aziende che hanno saputo rispondere tempestivamente alla pandemia hanno più probabilità di tutte le altre di avere integrato funzioni di agility, come l'accessibilità ai dati e la collaborazione interfunzionale.
Durante l'evento digitale WorkdayConversations for a Changing World, il presidente EMEA di Workday, Carolyn Horne, ha parlato con Michael Kranz, CIO di ThyssenKrupp Steel, di come l'azienda abbia posto il digitale al centro della sua gestione operativa e come l'abbia aiutata a cambiare e a reagire più prontamente durante i periodi di incertezza e di cambiamento.
Descrivendo la decisione di accelerare la trasformazione digitale nella sua azienda, Kranz ha spiegato: "Abbiamo investito presto nel digitale, che è parte essenziale della nostra strategia aziendale, culturale e tecnologica. La trasformazione tecnologica consisteva nel passare da sistemi tradizionali a piattaforme più integrate. Sul piano culturale, abbiamo realizzato un programma digitale pionieristico combinato con un laboratorio digitale. Prima di tutto dovevamo creare nuovi servizi digitali e ottimizzare i rapporti con i clienti. Stiamo cercando di creare una mentalità digitale per i nostri 27.000 dipendenti."
Agilità e resilienza durante la tempesta
Il COVID-19 ha colpito molti settori in vari modi, ma un aspetto comune è che il suo impatto ha causato l'accelerazione della trasformazione digitale e messo in luce una netta spaccatura tra le aziende che già avevano investito in modelli operativi digitali e quelle che non l'avevano fatto.La ricerca di Workdayha chiesto a oltre 1000 responsabili aziendali (i top manager o i loro diretti collaboratori) se si ritenevano pronti a reagire alla pandemia di COVID-19 rapidamente e in modo scalabile. In base alle risposte a questa singola domanda abbiamo individuato due gruppi caratterizzati da una diversa capacità di reazione: le aziende "a reazione rapida" (73%) e le aziende "a reazione lenta" (27%).
ThyssenKrupp Steel ha affrontato molte sfide durante la pandemia. Il ruolo del digitale nel renderci agili e resilienti durante questo periodo è stato assolutamente fondamentale. "Siamo stati costretti a mettere oltre 3000 persone in smart working da un giorno all'altro. Ma i nostri impianti di produzione richiedono forza lavoro sul posto, per cui abbiamo dovuto applicare misure igieniche e accesso remoto ai sistemi locali con la stessa velocità. È stato un compito immane, ma i nostri sistemi e processi ci hanno permesso di affrontare le esigenze dettate dalla crisi sanitaria", ha affermato Kranz.
“C 'erano佩罗在gioco传递fattori economici。做vevamo trovare il modo di risparmiare sui costi ed esplorare in che modo ridimensionare il nostro portfolio di progetti. E dovevamo agire in fretta", ha spiegato Kranz. "Ci sono stati dei cambiamenti organizzativi che ci hanno imposto di modificare i processi interni e di lasciarci alle spalle un approccio al lavoro a compartimenti stagni. Entro il 1° maggio [2020] siamo riusciti a riorganizzare l'azienda. I nostri manager hanno dovuto incontrare i loro colleghi virtualmente e gestire la nuova azienda in modo digitale."