Studio globale: I leader finanziari rivelano gli obiettivi chiave e le sfide necessarie per guidare l'accelerazione digitale

I CFO e gli altri leader finanziari riconoscono che il successo futuro delle aziende richiede un'accelerazione della digital transformation. I progetti digitali che rientravano nella categoria "beh, un giorno lo faremo" prima della pandemia, sono diventati una questione di sopravvivenza da quando il coronavirus ha messo il mondo sottosopra. La nostra ricerca ha rivelato che i principali obiettivi dei leader finanziari sono ottenere maggiore agilità a livello di pianificazione, reportistica, e gestione delle risorse e delle capacità. Il nostro ultimo sondaggio globale rivela che per raggiungere questi obiettivi, la maggior parte dei leader dà priorità all'adozione di tecnologie intelligenti e alla condivisione di skill transfunzionali.

Il nostro report"Agilità organizzativa: la roadmap per l'accelerazione digitale", riporta in dettaglio i risultati del sondaggio, che ha visto la partecipazione di 1024 top manager e dei loro riporti diretti provenienti da 14 paesi e 12 settori. In tutti i settori e in tutti i ruoli sono emersi quattro dati fondamentali:

• Il fatturato generato dai servizi digitali è dominante e in crescita.Negli ultimi 12 mesi, il numero di aziende che prevede il 75% o più del reddito provenire dal digitale entro i prossimi tre anni è triplicato, passando dal 12 al 36%.

• La tecnologia intelligente sta sostenendo la crescita digitale．Le aziende che implementano l'intelligenza artificiale (IA), il machine learning (ML) o l'automazione robotica (robotic process automation o RPA) hanno più del doppio delle probabilità di raggiungere elevati livelli di fatturato digitale rispetto a quelle che sono in ritardo.

• Cambiare gli strumenti è più facile che cambiare mentalità e abitudini．德拉Nonostante稍元delle aziende(56%)房颤fermi che la propria tecnologia è compatibile con gli obiettivi di digital transformation, solo il 16% sostiene lo stesso della cultura della propria azienda. Adottare nuove tecnologie persemplificare i flussi operativi e aiutare i dipendenti nei loro ruoli quotidianiè essenziale per migliorare il ROI tecnologico.

• L'agilità genera resilienza．Un terzo dei leader concorda che una crescita digitale più rapida migliora la resilienza aziendale. Ad esempio, è più probabile che le aziende che汉诺reagito rapidamente alla pandemiaabbiano incamerato capacità agili come l'accessibilità ai dati e la collaborazione transfunzionale.
  
  

Quali sono le priorità per i leader finanziari?

Il sondaggio del 2020 ha rilevato che la maggior parte dei leader finanziari prevede di migliorare l'accelerazione digitale e l'agilità organizzativa espandendo le proprie capacità in queste aree:

• Pianificazione continua e reportistica.

• Gestione di capacità come il miglioramento delle skill e la condivisione delle skill transfunzionali

• Tecnologie intelligenti

Le tecnologie intelligenti e una maggiore collaborazione migliorano la pianificazione

Per migliorare la pianificazione continua, i leader finanziari danno priorità all'applicazione della tecnologia (40%) e il 32% di loro ritiene che le skill a livello di tecnologie intelligenti siano le più importanti all'interno delle loro aziende. Oltre un terzo di loro cerca inoltre di migliorare la collaborazione dei team durante le attività di pianificazione (36%) e di accesso ai dati in tempo reale (35%):

Le moderne tecnologie e la riduzione dei silos organizzativi facilitano l'acquisizione agile dei dati.

La pianificazione连续richiede informazioni我n tempo reale e la previsione e la gestione dei rischi, la seconda skill più preziosa, secondo i leader finanziari (29%), dopo l'uso di tecnologie intelligenti.

Oltre metà dei leader finanziari si sta rendendo conto dei grandi passi avanti compiuti nel facilitare insight continui tramite investimenti in tecnologie intelligenti (56%), nonché in sistemi e/o software altamente integrati (64%). Inoltre il 49% di loro sfrutta tecnologie cloud:

Per quanto concerne gli svantaggi, i leader finanziari individuano nella mancanza di tecnologie cloud o di analisi in tempo reale le più grandi barriere a insight e reportistica (32%). Tuttavia, il 31% afferma che mancano le skill analitiche e l'allineamento tra pianificazione, misurazione e valutazione, e questo pone ostacoli significativi.

La gestione agile delle capacità comprende assunzioni senza errori, concentrazione innanzitutto sulle skill delle persone e condivisione di tali skill

Promuovere l'accelerazione digitale richiede una gestione agile delle capacità o la capacità di avere sempre il numero giusto di persone con le giuste skill. Abbiamo chiesto ai leader quali ostacoli affrontano nell'assunzione, nel miglioramento delle skill e nella loro condivisione. Dato che il sondaggio è stato svolto durante la pandemia, il 42% dei leader finanziari ha identificato l'incertezza globale come barriera alle assunzioni e al miglioramento delle skill. Oltre un terzo dei leader finanziari ha anche identificato l'incapacità dei team di aggiungere nuove skill come ostacoli all'assunzione e all'upskilling:

Per aumentare la capacità di nuove skill e carichi di lavoro, quasi metà dei leader finanziari, ancora una volta, dà priorità alle tecnologie intelligenti (42%) e alla condivisione delle skill transfunzionali (41%):

Accelerare l'adozione del cloud e la crescita digitale consente di migliorare la resilienza

La pianificazione continua, flessibilità e resilienza sono strettamente correlate. Dopo aver calcolato il ROI di varie strategie durante la pandemia, i leader finanziari ritengono che il miglior modo per aumentare la resilienza sia investire in tecnologie cloud (32%) e in soluzioni digitali (31%):

I leader finanziari insieme al reparto IT facilitano la pianificazione agile, la reportistica e la gestione delle capacità

Mentre è chiaro che i CFO e gli altri leader finanziari vedono le tecnologie come attivatori fondamentali di pianificazione, reportistica e gestione delle capacità agili, tutte necessarie per portare avanti l'accelerazione digitale, gli esperti consigliano anche che CFO e CIO rimangano strettamente allineati nel prendere decisioni strategiche.

John Lemmex, CFO regionale di Covestro LLC, afferma: "Da una parte è necessario investire nell'acquisizione della tecnologia, ma dall'altra ci devono essere dei risparmi sui costi. Ci deve essere un business case e occorre essere molti attenti nell'investire in tecnologie prive del relativo business case. Inoltre la tecnologia deve essere scalabile ad altre aree, in modo che, se si effettua un progetto pilota, ad esempio se si usa la verifica delle fatture, il metodo sia la stesso in tutto il mondo".