Il nostro studio rivela che, rispetto ad altri dirigenti, i CFO hanno incontrato maggiori difficoltà a soddisfare costantemente alle esigenze aziendali. Nel contempo, i CFO sono più consapevoli dell'importanza di disporre di dati attendibili e accessibili per poter portare l'azienda lontano con mano ferma e sicura.
Negli ultimi由于安妮我首席财务官汉诺dovuto affrontare sfide senza precedenti: mantenere salde le aziende in un contesto economico assolutamente proibitivo, conciliare le mille esigenze dei vari stakeholder e tenere a bada nuovi rischi. E come se ciò non bastasse, è anche intervenuta un'ondata di cambiamenti normativi e di nuovi requisiti ambientali, sociali e di governance (ESG).
La nostra indagine globale, intitolata"Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation", ha coinvolto 1.150 top manager, di cui 295 responsabili Finance. I risultati mostrano che i CFO hanno avuto più difficoltà degli altri dirigenti a soddisfare costantemente le esigenze aziendali. La trasformazione del Finance, secondo lo studio, è in ritardo rispetto a quella di altre funzioni dell'azienda. Ma in un mondo in cui trasformarsi è un imperativo vitale e costante, i CFO sono sempre più consapevoli di dover acquisire nuove skill e la capacità di guidare l'azienda lontano con mano ferma e sicura.
Perché il Finance lamenta lacune nella trasformazione? Quali tecnologie e investimenti privilegiano i CFO per colmarle?
Il ruolo del CFO nella trasformazione aziendale sta acquistando un peso sempre maggiore. È in crescita la prassi dei CEO di collaborare con i responsabili Finance per creare valore aggiunto per l'azienda, e i CFO, dal canto loro, sono coscienti di dover ampliare la propria sfera d'azione. Per Jennifer LaClair, CFO di Ally Financial, la digital transformation ha significato modernizzare gli strumenti informatici per la gestione finanziaria.
Circa un terzo dei responsabili Finance (34%) ha poca o nessuna fiducia nella capacità del proprio team di soddisfare le necessità dell'azienda.
"Stiamo tornando all'ABC, ossia ai costituenti elementari della contabilità e della gestione finanziaria: li ripuliamo, li ammoderniamo, li inseriamo nel nostro 'hub di dati finanziari' e poi troviamo il modo di utilizzarli", spiega. "È incredibilmente agile, più facile da usare per i dipendenti, ed elimina gran parte dei processi manuali".
LaClair sottolinea che esistono anche ragioni più profonde per usare i nuovi strumenti: "Prevedo che il mio organico cambierà drasticamente nei prossimi 24 mesi e oltre. Dal momento che stiamo adottando nuovi software, i nostri dipendenti potranno lavorare in modo assai più analitico, rapido e attento alle implicazioni per l'azienda, col risultato di creare più valore strategico per la nostra attività".
Dal nostro studio emerge che i CFO sono più preoccupati dei loro colleghi di altri reparti per la carenza di competenze all'interno dei team. Alla domanda circa le skill di cui il loro team ha bisogno per soddisfare costantemente le necessità aziendali, il 71% dei CFO risponde che attualmente al loro team ne manca almeno una. Un dato peggiore di quello dei CIO (46%) e dei CHRO (59%).
Per molti CFO, la pandemia ha messo in luce, da una parte, l'importanza cruciale di disporre di dati attendibili e accessibili in tutte le applicazioni aziendali di rilievo, e, dall'altra, la drammatica carenza di questi dati.
Il nostro studio mostra che circa un terzo (34%) dei responsabili Finance ha poca o nessuna fiducia nella capacità dei propri team di soddisfare le necessità dell'azienda, e solo il 49% ha fiducia nella rapidità dei cicli di pianificazione, attuazione e analisi. Dal momento che la tecnologia sta diventando una fonte sempre maggiore di valore aggiunto per l'azienda, questa mancanza di fiducia può essere in gran parte attribuita ai dati. Molte aziende hanno dati di scarsa qualità, che in più sono difficili da analizzare e sfruttare in chiave strategica.
"I CFO stanno uscendo dalla pandemia dicendo: 'Non possiamo più andare avanti così, sappiamo di doverci trasformare'."
Pete SchlamppChief Strategy OfficerWorkday
La crisi provocata dal COVID-19 ha fatto sì che le aziende internazionali si precipitassero a digitalizzare le interfacce lato cliente, ma molti CFO si sono trovati a operare con un insieme eterogeneo di sistemi legacy. Sono così stati costretti a destreggiarsi tra processi rigidi e fonti plurime di dati, due aspetti che rendono ardua qualsiasi riconversione delle attività aziendali. Nella nostra indagine, solo il 31% dei responsabili Finance afferma che le proprie strategie di digitalizzazione consentono di tenere il passo con le esigenze dell'azienda o di superarle.
Queste carenze a livello digitale dimostrano che, per far progredire l'azienda, i CFO devono democratizzare l'accesso ai dati e mettere in grado il proprio team di sfruttarli al massimo.
LaClair di Ally Financial spiega: "L'accesso ai dati è il problema tecnologico per eccellenza delle aziende. I dati devono essere responsabilità di tutti e questo è l'approccio che abbiamo adottato in Ally: ogni singolo dirigente e dipendente è un esperto di tecnologia".
Ma la forza dei dati dipende dall'utilizzo che l'azienda è in grado di farne e dagli insight che ne trae. E dal momento che la competenza più gettonata tra i CFO è la capacità di individuare e integrare nuove fonti di profitto, non sono ammessi errori su questo punto.
Denise Chamberlain, Executive Vice President e CFO dell'azienda di servizi sanitari EE Health, dichiara: "Sempre più si preme per avere analisi finanziarie rapide che rispondano a domande come 'Dobbiamo scegliere questa o quell'altra strada?' [oppure] 'Quali sono le conseguenze?' Adesso rivalutiamo costantemente le iniziative strategiche. I reparti operativi e la leadership vogliono analisi e dati finanziari molto più rapidamente che in passato".
Questo bisogno di avere più rapidamente accesso ai dati è una sfida che anche Wojtek Wieronski, General Manager, Finance presso il distributore polacco di elettronica di consumo MediaMarktSaturn, ha vissuto sulla propria pelle durante la pandemia. "A livello di Finance, dovevamo intensificare gli sforzi e dimostrare che le nuove attività o restrizioni X avevano le conseguenze Y per l'azienda, e che dovevamo rispondere nel modo XYZ", spiega. "Una delle sfide più grosse era dover fornire risposte con grande rapidità ed efficienza".
Per Wieronski, l'automazione della contabilità è stata una questione prioritaria: infatti snellisce i processi aziendali e, allo stesso tempo, mette in grado il team Finance di continuare a soddisfare le sempre nuove esigenze dell'azienda.
Quasi un quarto (24%) dei responsabili Finance del nostro studio afferma che una tecnologia che integri meglio i dati provenienti da sistemi diversi, o che abbatta le barriere tra i dati, è il fattore più importante per velocizzare i cicli di pianificazione, esecuzione e analisi, nonché per migliorare i processi decisionali dei CFO.
Un aspetto cruciale di questa trasformazione è la possibilità di ridisegnare il rapporto tra CFO e CIO, promuovendo una collaborazione più stretta e un'innovazione costante tra Finance e IT. In questo modo, i dirigenti di entrambe le funzioni avranno più tempo da dedicare a iniziative strategiche.
Allo stato attuale, le due figure dirigenziali mostrano opinioni divergenti sull'importanza della digitalizzazione per il futuro dell'azienda: il 69% dei CIO ritiene che almeno metà del fatturato aziendale proverrà da attività digitali nel giro di tre anni, un'affermazione condivisa da appena il 27% dei CFO.
Alla domanda circa le skill di cui il loro team ha bisogno per soddisfare costantemente le necessità aziendali, il 71% dei CFO risponde che attualmente al loro team ne manca almeno una.
Ma CIO e CFO concordano su quali siano le maggiori opportunità di crescita digitale nei prossimi 12-18 mesi. Circa un terzo (32%) di entrambe le categorie afferma che l'opportunità più grande sia aumentare gli investimenti nel cloud, e una percentuale simile punta sull'acquisizione e l'implementazione di nuove skill e team. I CIO e i CFO stanno sviluppando una visione strategica condivisa?
Il Chief Strategy Officer di Workday, Pete Schlampp, è ottimista in merito alla tabella di marcia per la digitalizzazione dei CFO e ritiene che i progetti di trasformazione in programma per il 2025 verranno anticipati.
“L 'attivita del首席财务官非e andata una tr中说道asformazione paragonabile a [quella degli] altri dirigenti aziendali", spiega. "Tipicamente l'idea era: 'Tra tre anni facciamo la trasformazione, ci digitalizziamo'. Adesso questi progetti sono tornati in auge e invece di essere previsti per il 2025 vengono anticipati al 2022, 2023 e 2024. I CFO stanno uscendo dalla pandemia dicendo: 'Non possiamo più andare avanti così, sappiamo di doverci trasformare'."
Per leggere altri risultati dello studio condotto su CFO, CIO e CHRO, scarica il report completo "Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation"
Responsabili Finance, IT e HR di tutto il mondo parlano con Megan Wright di Longitude, una società del gruppoFinancial Times, dell'ultimo studio di Workday su come colmare il gap dell'accelerazione digitale, intitolato "Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation", e dei problemi più urgenti da affrontare.
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