In un recente incontro, Barbara Larson, Chief Financial Officer di Workday, e Pete Schlampp, Chief Strategy Officer di Workday, hanno parlato con Juliet Grabowski, Managing Director e partner di Boston Consulting Group (BCG), del ruolo in continua evoluzione dei responsabili Finance. Questo articolo è stato originariamentepubblicato da BCGe la sua riproduzione è stata autorizzata.
La volatilità dei mercati, i nuovi comportamenti dei clienti e la digitalizzazione esercitano una forte pressione sulle imprese costringendole a evolversi, e in molte aziende la funzione Finance è la prima a essere coinvolta in questo processo di trasformazione. I dirigenti aziendali fanno sempre più affidamento sui CFO per ottenere insight in grado di promuovere i cambiamenti operativi, orientare la strategia aziendale e creare valore.
In questo contesto, molti responsabili Finance stanno trasformando radicalmente il loro modo di operare. BCG ha osservato che tra questi leader, quelli che ottengono i migliori risultati presentano alcune caratteristiche comuni: attribuiscono maggiore importanza alla creazione di valore, si servono dei dati in modi innovativi e hanno inventato un nuovo modo di coltivare i talenti all'interno dell'azienda.
Un'azienda che ha affrontato di recente questo insidioso percorso di transizione è Workday, fornitore di soluzioni digestione finanziariaegestione del capitale umano. Per saperne di più sulle sfide che Workday ha dovuto superare e per proporre alcuni spunti alle aziende che intraprendono lo stesso percorso, Juliet Grabowski, Managing Director e partner di BCG, nonché co-responsabile della funzione Finance dell'azienda a livello mondiale, ha intervistato Barbara Larson e Pete Schlampp, rispettivamente Chief Financial Officer e Chief Strategy Officer di Workday.
Grabowski: Innanzi tutto vorrei parlare del percorso intrapreso da Workday per modernizzare la funzione Finance. Perché avete deciso di intraprendere questo percorso di trasformazione?
Larson:In realtà, non usiamo quasi mai il termine "trasformazione", preferiamo parlare di "innovazione continua". Sempre più spesso, l'azienda si rivolge a noi per ottenere insight che possano guidare il cambiamento operativo e orientare la strategia aziendale, e questo percorso di innovazione ci permette di contribuire alla creazione di valore. Allo stesso tempo, siamo sempre alla ricerca di nuovi modi per rendere più fluide le operazioni e automatizzare il maggior numero possibile di processi.
Sembrerebbe una transizione interessante, anche se piuttosto complessa.
Larson:E entrambe le谈心:entusiasmante E complessa。Nelmondo post-pandemia, la figura del CFO sta acquisendo sempre più importanza in aree tattiche quali procurement e supply chain, nelle aree strategiche e nelle relazioni con gli investitori. I CFO sono sempre più coinvolti nel processo di trasformazione dell'intera azienda, non solo del Finance. Inoltre, è aumentato l'interesse per le tematiche ESG [ambientali, sociali e di governance] e l'attenzione si è spostata dai soli azionisti a tutti gli stakeholder.
园子温d 'accordo。今日e更重要的切麦科尔aborare con l'azienda alla creazione di valore, e tutti i responsabili Finance che conosco vogliono raggiungere questo obiettivo. Come vi siete evoluti per rafforzare la vostra partnership con l'azienda e creare valore aggiunto?
Schlampp:Una cosa importante da tenere a mente è che l'innovazione dipende sempre più strettamente dalla collaborazione. L'autunno scorso, Workday ha organizzato l'evento"Conversations for a Changing World", a cui abbiamo invitato numerosi dirigenti aziendali. Uno degli aspetti più interessanti che è emerso è che i leader pensano al business e alla sovrapposizione tra le diverse funzioni aziendali in termini molto più ampi. I CFO pensano a come promuovere la diversity, i CIO pensano a come creare una employee experience più coinvolgente per fidelizzare i talenti, mentre i CHRO [direttori del personale] pensano a come personalizzare l'esperienza e alle tecnologie da adottare. È dunque evidente che è necessaria una stretta collaborazione tra i top manager.