Equiniti社がWorkdayで財務部門と人事部門を再建

デジタルトランスフォ，メ，ションは金融サ，ビス業の企業においては，新型冠状病毒肺炎が発生するだいぶ前から最優先の課題でしたが，多くの企業はそれを実現できずにいました。

工作日提升デジタルエクスペリエンスにおいて,Equiniti社がどのようにしてバックオフィス業務の複雑さを克服して組織のアジリティを達成したのかについて,同社のグループ財務経理責任者である罗伯特·布卢尔氏が,工作日のリージョナルバイスプレジデント兼英国およびアイルランドのカントリーリーダーである彼得赌博に語ってくれました。成功の鍵となったのはWorkdayファ电子邮箱ナンシャルマネジメント(財務管理)と工作日ヒュ，マンキャピタルマネジメントの導入でした。

その対話のハ▪▪ラ▪▪トを以下にご紹介します。

御社のバックグラウンドとその業務内容にいてお話しいただけますか?

Equinitiは2007年にロaapl . exeズ銀行から分社化した企業で，富时に上場しています。弊社は,上場企業向けに,株主の配当記録の管理と支払いを行うためのバックオフィスサービスを提供しています。サービスの中心となるのは送金処理と記録の管理に関わることであり,いずれも極めて複雑なサービス分野です。

従業員は約5000人です。約500人は米国におり,1000人弱がインドのチェンナイにいて,そこで,財務,人事,オペレーション向けのすべてのバックオフィスサービスをサポートしています。

業務のやり方を変える上で何が契機となったのか教えてください。

弊社は送金処理とそれを支える記録の管理を扱っているため,企業間での取引となり,処理は非常に複雑です。デタプラバシとセキュリティが不可欠であり，デジタルは極めて重要な要素となります。コンプライアンスを取り巻く状況は常に変化しているので,そのような情報をどうやって処理および管理するかについて注意を怠らないようにする必要があります。

財務と人事にいての考え方に変革を迫る契機となったのは，2017年に富国银行のある事業を買収するという決定を発表したことでした。これは事業買収であり，人事，財務，給与計算などの人事情報管理システムは含まれていませんでしたフレ，ムワ，クは存在せず，買収の条件として，それを自前で用意する必要がありました。銀行である富国银行は,そのようなサービスをサードパーティーベースで提供するわけにはいかないので,これは当然のことでした。そして，速やかに買収を完了させることが求められていました。

新規買収した事業も含めて弊社全体に工作日をデプロイするのに16週間というタイムフレームを設定しました。它チームはすでに,富国银行(Wells Fargo)から分社化した会社の中核業務を抽出する作業に重点を置いて取り組んでいました。財務と人事のシステムをクラウドで管理できるように，オフプレミス化を目指していました。

ビジネスニーズを満たすための適切なテクノロジーとパートナーを選ぶことについてどのように考えていたかお聞かせください。

最適なプロバ。単にスケジュールどおりに導入できるかというだけではなく,提供できるサービスのレベルが最善であることも検討課題でした。Workdayに行き着いたのは，弊社の米国の事業所を通じてでした。使用していたベンダーのシステムにはニーズに合わない部分が多くあり,チェンナイにあった共有サービス環境を活用し,真のグローバルビジネスサービスの提供体制を構築できるようなパートナーを探していました。Workdayに出会ったことで，それを実現するテクノロジ，を手に入れたのです。

変革と一連の取り組みによって,これまでは不可能だったどのようなことが今後は可能になるとお考えですか吗?

世界的なパンデミックの発生によって，私たがこれまで行ってきたことの価値がますます明瞭になってきたと思います。現在,勤務形態が複雑になり,働き方が非常に多様化していますが,従業員の働き方や働く場所,さらには仕事のやり方の違いなどを把握できるようになりました。こういったことは，コラボレ，ションの能力や，問題解決に不可欠な人的交流によって支えられています。

さまざまなニーズと課題を直接迅速に解決できるテクノロジーを手にしたことで,根本的な変化がもたらされました。私たは一見手強い障壁も次々と切り開いています。そうする必要性があるからです。解決策を見つけるためには,従業員に何が起こっているか,スキルのある人財はどこにいるか,どこに課題があるかを理解することで,確信を持ってこれらの問題の解決に当たることができます。

プロジェクトを振り返ってみて，別のやり方をしたほうが良かったと思うようなことはありますか?

テクノロジ，はリズムに大きな変化をもたらすことがあります。ただし，リズムそのものは私たのプロジェクトにとっては実に重要なものでした。それを確立したのは2015年か2016年頃のことでした。そのころ私たは共有サビスセンタにいて検討中でした。物事が効果的に機能し,信頼を勝ち得るためには,ルーティン,リズム,ペースをプロジェクトに持ち込むことが必要だと考えていました。そして，それが最後までやり通せた大きな要因です。また，あらゆる所に優れた人財がいたおかげでもあります。プロジェクトが従業員の能力を引き出すのです。

このようなプロジェクトは従業員を大いに前進させることができます。しかしまた，間違いも起こりえます。時には一歩引いて，そこから反省や学びを得ることも必要です。このようなプロジェクトでは常に想定外のできごとが発生します。私たの場合，それはテストでした。私たはとんでもないミスを犯してしまいました。大勢の会計担当者にテストのためのシナリオを8000も作らせてしまい,プロジェクト中にそれをテストする時間が十分にないことが判明しました。これは大変な失敗です。

失敗から学ぶことも時には必要です。優れた強力なリ、ダ、シップが役立、ことは確かですが、これは誰か一人が引き受ける役割ではありません。幸運なことに，コアチ，ムのプロジェクトメンバ，の多くはリ，ダ，シップの資質に恵まれていました。難しい問いかけを行うことも必要です。私たのチムにはそのような特質が備わっていたため，それが役立ました。お互いに難しい質問を投げかけ合い，自分たの決定に責任を持ました。私たが目指していた場所に到達できたのも，主にそのおかげです。