예상이 아닌 실험을 통해 미래의 업무 환경 설계

하이브리드 업무 스케줄링. 스킬 중심의 인재 관리. 원격 팀과 글로벌 시간대를 포괄할 수 있는 포용적인 문화. 의심의 여지 없이 HR 전문가가 고민하는 과제는 10년 전, 아니 불과 3년 전과도 매우 달라보입니다.

"분명한 것은 지난 몇 년간의 상황으로 인해 업무와 업무 관계가 중대한 시험대에 올랐다는 것입니다. 상황이 나아졌다가 다시 악화하는 것이 계속 반복되었죠." 이는 서던캘리포니아대학교(University of Southern California) 마샬경영대학원(Marshall School of Business) 명예 교수이자 선임 리서치 사이언티스트인 John Boudreau가'HR 부서: 일의 진화에 적응하는 현명한 선택'이라는 제목으로 Workday Rising 기조연설에서 이야기한 내용입니다.

혼란스러운 급변의 시기에 회사의 리더들은 흔히 반사적으로 눈앞의 문제 해결에만 초점을 맞춘 새로운 정책을 내놓고 있다고 Boudreau는 지적했습니다. 그러나 그는 '정책은 답이 아니라는 것을 확신한다'고 밝혔습니다.

흔히볼수있는반사적정책수정을 배제한다고 해서 혼란스러운 상황에 빠져들게 그냥 두는 것은 아닙니다. '이는 직원, 관리자, 리더들이 실험을 시도하고 실험을 지속할 수 있도록 격려해야 한다는 의미'라고 그는 말했습니다. 이렇게 함으로써 정책이 효과를 발휘할 수 있다고 말하며 그는 다음과 같이 덧붙입니다. "미래가 어떠할지는 모르지만, 미래의 변화에 맞춰 우리가 함께 진화해 나가야 한다는 사실은 알고 있습니다." 이것이 바로 Boudreau가 말하는 '실험을 통한 애자일 업무 설계' 프로세스입니다.

일이란 본질적으로 진화하도록 설계된 것

애자일 실험의 효과를 이해하기 위해 Boudreau는 소프트웨어 디자인의 초기 시대를 떠올려 볼 것을 청중에게 요청했습니다. 개발자가 새로운 제품을 출시합니다. 고객이 이에 관해 불만사항을 제기할 경우, 대부분 강경하게 대응하여 고객의 잘못임을 역설하면서 제품이 있는 그대로 얼마나 우수한지 설명할 기회로 간주했습니다. 그러나 점차 이러한 고객 불만사항이 매우 중요하다는 것을 기업이 깨닫게 됩니다. 그리고 지속적인 업데이트 사이클에 이러한 피드백을 반영하자 새롭고 더 효과적인 아이디어가 발현되어 결과적으로 더 나은 제품을 만들 수 있게 됩니다.

이러한 시나리오가 업무에도 그대로 적용된다고 Boudreau는 말했습니다. "직원 중 한 사람이 '이 정책은 제게 맞지 않습니다'라고 불만을 제기할 경우 해당 직원의 생각이 잘못되었다고 설득해야 할 신호로 해석해서는 안 됩니다."라고 그는 이야기했습니다. "의견을 듣는 프로세스가 필요하다는 신호입니다. 여기서 배워야 할 점은 무엇인가라는 질문을 해야 할 때인 것입니다." 마찬가지로 협업과 적극적인 실험에 기반한 업무 설계는 이전 방식으로는 떠올릴 수 없었던 신선한 아이디어와 획기적인 접근 방식을 위한 든든한 기반이 된다고 그는 말했습니다.

"여러분의 전화기처럼, 여러분의 자동차처럼, 그리고 다른 제품들과 마찬가지로 업무도 영구적으로 폐기되고 계속 업그레이드된다는 것을 인식해야 합니다. 따라서 단순히 계획을 따르기보다는 함께 협력하여 변화에 대응해야 할 때입니다."라고 덧붙였습니다. "어찌 보면 이단적으로 들릴 수도 있지만, 제품 설계를 위해 고객의 의견을 듣는 것도 이단적인 생각이라고 여겨지던 시대가 있었습니다."

조직 전반에 애자일 방법론을 적용하고 강화

무언가 새로운 것을 시도한다는 명목으로 누구든 언제든 원하는 대로 할 수 있는 혼란스러운 환경이 아닌 생산적인 실험 환경을 조성하기 위해 Boudreau는 최고인적자원책임자(CHRO)가 애자일 프레임워크를 채택할 것을 권장합니다.

애자일 프레임워크는 IT 전문가들 사이에 잘 알려진 방법론으로 모든 분야와 부서에 적용될 수 있습니다. 목표는 하나의 고정된 종착점이 아니라 구분된 단계 주기에 맞춰 지속되는 반복 과정이라고 할 수 있습니다. 소프트웨어 개발에서 애자일 도구는 일반적으로 테스트, 탐색, 설계 및 개발 단계를 중심으로 구성된다고 그는 말했습니다. 대신 HR 리더는 업무-설계 실험을 인터랙션, 협업, 응답이라는 세 가지 단계로 구분하고자 합니다.

Boudreau가 강조하는 가장 중요한 점은 개인을 중시하며 방대한 프로세스와 특정 도구들을 포괄하는 인터랙션을 중요하게 고려하는 접근 방식이어야 한다는 것입니다. '이를 업무에 적용하면 직원과 관리자가 협업하여 승인된 정책 예외를 마련하는 것'이라고 그는 말했습니다. "직무 설명보다는 직원과 팀에 초점을 맞춰야 한다는 의미입니다. 직무 설명은 중요한 고려 대상이 아닙니다. 직무 설명이라는 틀에 갇혀 정체되어서는 안 됩니다."

Air Liquide의 경우 이러한 인사이트가 중요한 역할을 했다고 Air Liquide(아시아 태평양 지역)의 CoE(Center of Excellence), 디지털 솔루션 부문 HR 책임자로서 최고인적자원책임자(CHRO) 기조연설에도 참여한 Yee-Lin Chong은 말했습니다. 올해 초 이 글로벌가스 기술 서비스 기업은HR 트랜스포메이션이니셔티브를 완료하여 전 세계 80개 국가의 11,000명에 이르는 인력에 대한 직원 서비스를 통합했는데, 이는 120년 회사 역사상 처음 있는 시도였다고 Chong은 밝혔습니다. 이 프로젝트의 청사진이 마련되었을 때 팬데믹이 시작했습니다. 그러나 팬데믹이라는 엄청난 혼란에도 혁신의 동력은 약화되지 않았다고 Chong은 설명했습니다. 이는 한편으로 HR 팀이 단순히 정해진 계획을 실행하기보다는 인사이트와 지속적인 피드백을 얻는 데 역점을 두었기 때문에 가능했습니다.

"우리는 HR 부서 내부적으로 적극적인 참여를 유도하는 동시에 IT, 재무 및 LOB(Line of Business) 전반에 걸쳐 부서 간에도 더욱 적극적인 참여를 유도해야 했습니다."라고 Chong은 설명했습니다. "우리는 항상 각자의 사일로에서 생각하려는 성향에서 벗어나 외부로 시야를 넓혀 우리의 고객, 우리의 회사, 우리의 관리자를 고려하고 이들에게 무엇이 중요한지 생각해야 했습니다."

애자일 프레임워크와 지속적인 실험으로 실현되는 새로운 업무 환경

Air Liquide는 Workday 고라이브를 완료했지만 회사의 혁신 여정은 여전히 진행 중이라고 Chong은 강조했습니다. '여느 과학 실험과 마찬가지로 무엇이 효과적이며 어디에 개선이 필요한지 파악하기 위한 핵심은 성과와 직원 피드백 루프를 측정하는 것'이라고 그는 말했습니다. "그러나 이제 기본 플랫폼이 준비되었으므로 더 나은 상황에서 미래의 이니셔티브를 추진할 수 있을 것으로 생각합니다."

예를 들어 이 회사가 구식의 물리적 시간기록계를 모바일 솔루션으로 대체했을 때, 이미 구현된 Workday 솔루션 덕분에 직원들은 모바일 디바이스로 업무 정보에 액세스하는 데 숙련된 상태였습니다. Chong은 이 새로운 활동에도 동일한 협업과 실험 전략을 적용하여, 다양한 CFT(cross-functional team)를 구성하고 대상을 정해 파일럿을 시행하고 피드백과 직원 정서를 적극 추적하면서 여기에서 얻은 교훈을 미래의 개선에 활용했습니다.

Boudreau는 Air Liquide 파일럿 사례를 언급하며 '이는 단순히 시스템을 구현하고 그것이 제대로 작동하기를 기대하는 것이 아니라, 시스템을 구현하고 모두가 그것을 즐길 수 있게 만드는 것'이라고 말했습니다. 이에 대한 접근은 하나의 실험으로 진행되었습니다. CFT 허브를 만들고 데이터를 입력하고 직원 경험을 최우선으로 고려하며 철저히 파악할 수 있도록 했습니다.

Boudreau는 HR이 주도적으로 이러한 애자일 프레임워크를 구현하고 비즈니스 요구사항의 변화와 새로운 과제의 등장에 역동적으로 대응할 수 있도록 업무를 설계하는 데 특히 유리한 상황에 있다고 믿습니다.

그는'업무및조직설계를제품및소프트웨어의경우와마찬가지로지속적인실험의대상으로 여겨야 한다'고 HR 리더인 청중에게 강조했습니다. "제품 개발 그룹이 나서서 제품 설계 실험의 허브 역할을 하듯이 최고인적자원책임자(CHRO)들이 주도적으로 '업무 실험 및 설계의 허브 역할을 하겠다'고 나서면 어떨까요? 최고인적자원책임자(CHRO)들이 팀에게 '먼저 우리가 일의 미래에 관해 모른다는 것을 인정하고 적극적으로 실험을 진행하자'라고 말한다면 어떨까요?"