Ineen webinarging Kinnari Desai, Workday Senior Director of Corporate Finance, in op het onderwerp scenariomodellering en besprak ze hoe Workday dit gebruikte na de uitbraak van COVID-19. We vroegen haar naar tips en best practices voor teams die zich bezighouden met financiële planning en analyse (FP&A).
Wat gebeurde er bij Workday op het gebied van planning toen de coronapandemie uitbrak?
We waren onze jaarlijkse planningscyclus net aan het afronden en onze teams aan het bedanken voor hun inzet bij 'Plan A' toen alles veranderde door COVID-19. We moesten meteen weer in actie komen om scenario's te modelleren voor een geheel nieuwe wereld, die met het uur leek te veranderen.
本土知识geloof dat het在佐薇’onzeker klimaat belangrijk is dat het FP&A-team op één lijn zit met het management, de context van de gebeurtenissen begrijpt en slechts naar een klein aantal relevante scenario's kijkt. FP&A laat zich al snel meeslepen en gaat een overdaad aan scenario's modelleren. Het doel is echter om het management op een overzichtelijke manier een reeks waarschijnlijke uitkomsten en data te leveren die de besluitvorming faciliteren.
Ik kan me voorstellen dat snelheid in dit soort situaties van wezenlijk belang is, maar als het management de gemodelleerde scenario's wil gaan inzetten moet het wel allemaal kloppen, toch?
Dus ondanks dat snelheid belangrijk is, moesten we weldoordacht te werk gaan.
Als bedrijf moet iedereen het eens zijn over de prioriteiten. Richten we ons op omzetgroei, onze kaspositie, de impact op werknemers, of nog iets anders? Daarna moeten we de impact van die aspecten op de P&L en cashflow bekijken.
De volgende stap is het verkrijgen van input van de business. Omdat we in een vacuüm niet kunnen modelleren, werken we altijd al samen met onze business partners. Maar juist in tijden van verandering is het belangrijker dan ooit om het perspectief en de prioriteiten van operationele businessleaders te begrijpen. Het is daarom aan te raden om meerdere malen met executives te overleggen om snel de belangrijkste focusgebieden te bepalen, zoals het ondersteunen van werknemers, de beschikbaarheid van apparatuur en wervingsactiviteiten.
Hoe beslist u op dat punt hoe scenariomodellering de besluitvorming moet aansturen en hoe u zaken zoals forecasting wilt aanpakken?
In ons geval moesten we de frequentie van onze scenariomodellering aanpassen om sneller beslissingen te nemen. Dit heeft impact op zaken als forecasting. We konden niet meer leunen op een maandelijks forecastingproces, dus we moesten het proces enigszins aanpassen. Zo kwam ons FP&A-team tot een min of meer continue aanpak van planning, in plaats van maandelijkse updates.
Bepaalde aspecten, zoals omzet en cashflow, bekijken we wekelijks of zelfs dagelijks. En dan zijn er andere aspecten die we misschien niet dagelijks herzien, maar toch vaker bekijken dan voorheen. Als team kwamen we ook tot de conclusie dat de ondersteuning die we aan andere interne teams bieden niet meer altijd even gedetailleerd of gedefinieerd is als vroeger, aangezien de situatie voortdurend in beweging is. Dit betekent dat we wendbaar moeten blijven.
Als laatste hebben we vastgesteld wat de drivers zijn achter de grootste uitgaven en welke kosten we kunnen drukken als dat nodig is.