Finance toekomstbestendig maken met scenarioplanning

Door de gebeurtenissen van het afgelopen jaar is de businesscase voor scenarioplanning nog nooit zo duidelijk geweest. Scenarioplanning, waarbij gekeken wordt naar de toekomstige impact van verschillende variabelen op de hele organisatie, helpt organisaties om succesvol te blijven in tijden van onzekerheid. Eenvoudig gezegd maakt scenarioplanning het mogelijk om in realtime in te spelen op verandering.

Als bedrijven hun verwachte inkomsten en uitgaven niet snel kunnen bijstellen of er niet in slagen verschillende scenario's tegelijkertijd te modelleren om de impact te meten van nieuwe omzetkanalen, aangepast personeelsmanagement of nieuwe regelgeving, zijn ze niet voorbereid op wat komen gaat. En ze kunnen dan al helemaal niet in realtime op verandering reageren.

Ineen recente webinardoor deAssociation for Financial Professionalshadden twee panelleden het over de waarde van scenarioplanning in de moderne financefunctie.

"COVID-19 werd ook wel 'the great accelerator' genoemd en heeft ons het afgelopen jaar gedwongen om aan scenarioplanning of contingencyplanning te doen", zegtJack Alexander, een voormalige CFO die nu adviseur, auteur en coach is. "Mijn hoop is dat executives op het gebied van finance en de operatie scenarioplanning breed gaan inzetten en integreren in de belangrijkste activiteiten op het gebied van planning en management."

Alexander vertelde dat hij vóór de pandemie met een klant samenwerkte die met twee grote onzekerheden te maken had. "In dit geval wist het bedrijf niet zeker of de economie zou blijven groeien of iets zou krimpen en had het bedrijf te maken met een belangrijk contract dat moest worden verlengd. Ze hadden in feite vier mogelijke scenario's in een 2x2-matrix waarin die twee onzekerheden werden gecombineerd", zei hij. "Ook moedig ik klanten altijd aan een zogenaamde zwarte zwaan te modelleren, d.w.z. een onwaarschijnlijke gebeurtenis met een hoge impact, zoals COVID-19."

副总裁Kinnari德赛公司Finance bij Workday, beschreef een meerstappenplan om het proces van scenarioplanning te versnellen.

De topprioriteiten op één lijn brengen

Ten eerste moeten organisaties hun twee of drie belangrijkste prioriteiten bepalen. "Denk hierbij aan omzetgroei, marges of cashflow”, zegt Desai. "We gaan na wat het standpunt van ons executiveteam is en komen tot een consensus over wat belangrijk is."

Daarnaast is het essentieel om de topprioriteiten van business leaders te begrijpen, in sales, services, G&A, technologie of andere afdelingen. "We moeten ervoor zorgen dat we scenario's hebben die voor alle functies relevant zijn, dus niet alleen binnen finance", zegt ze. "Op die manier kunnen we meerdere perspectieven en invalshoeken verwerken."

Alexander sloot zich aan bij Desai's benadering om met de C-suite te overleggen over concurrentiedreigingen, marktkrachten en ontwikkelingsfactoren, alsook met medewerkers die zicht hebben op gebieden als kritieke grondstoffen en supply chains. "Het moet dus echt een brede samenwerking zijn tussen alle functies", zei hij.

Duurzame waardecreatie identificeren

Nog een belangrijke stap is het uitvoeren van een relevantieanalyse van belangrijke factoren, zodat u zich kunt richten op de factoren die ertoe doen. "In welke mate kunnen zij de resultaten beïnvloeden? We krijgen ook inzicht in de variabelen en uitkomsten die in een korte tijdspanne kunnen worden beheerst en welke langer op zich laten wachten", aldus Desai. "We proberen niet elke variabele te optimaliseren, maar richten ons stapsgewijs op relevante variabelen. Vervolgens nemen we ze allemaal op in onze scenario's."

Voeg externe data toe als dit relevant is

Finance moet een perspectief ontwikkelen dat door externe data wordt geïnformeerd. "Bijvoorbeeld data uit de branche, van peers, klanten of economische data", zegt Desai. "Bij Workday gebruiken we onze softwareWorkday Prism Analyticsom deze externe data met onze interne data te koppelen, waarop onze scenario's zijn gebaseerd."

De frequentie van scenarioplanning beoordelen en zo nodig aanpassen

"Zoals we weten zijn niet alle variabelen even veranderlijk. Sommige variabelen hebben wekelijks aandacht nodig en andere maandelijks of juist dagelijks", zegt ze. "Onze financeafdeling combineert de kracht van scenarioplanning en continue planning, zodat we op een wendbare manier kunnen werken."

Desai voegde eraan toe dat, hoewel er veel variabelen zijn die het bedrijf beïnvloeden, niet al deze variabelen wezenlijke gevolgen hebben. Haar team hield zich vooral bezig met de zes belangrijkste variabelen. "De rest van de tijd probeerden we te begrijpen hoe de variabelen zouden veranderen", zegt ze. "Niemand heeft een glazen bol, maar we moesten kijken hoe die zes variabelen zouden verschuiven. En dat waren de parameters die onze resultaten zouden veranderen, niet de 15 andere variabelen."

Drie factoren die bijdragen aan wendbaarheid

Alexanders aanpak legt de nadruk op drie factoren: visie, herkenning en reactie, die stuk voor stuk worden ondersteund door scenarioplanning en leiden tot meer business agility.

"Een duidelijke visie is nuttig omdat je dan kritische veronderstellingen identificeert en alternatieve uitkomsten overweegt die afwijken van het oorspronkelijke plan", zegt hij. "Combineer dat vervolgens met business intelligence, externe vooruitzichten en een focus op klanten en concurrenten, en dan zie je resultaten."

Organisaties die zich in veranderlijke omgevingen beter aanpassen, doen het beter in tijden van crisis of instabiliteit, zoals dit turbulente jaar wel heeft uitgewezen. Om organisaties veerkrachtiger te maken, kunnen ondernemingen met gedegen scenarioplanning cruciale zakelijke factoren identificeren, rekening houdend met functieoverschrijdende behoeften, en de wendbaarheid opbouwen om niet alleen te overleven, maar ook om succesvoller te worden.