Waarom vaardigheden een post-pandemische prioriteit zijn voor Europese bedrijven

Terwijl veel bedrijven zich voorbereiden op de terugkeer van werknemers naar de werkplek, heeft de opkomst van thuiswerk voor veel organisaties een omslag teweeggebracht en digitale acceleratie aangewakkerd. Nu bedrijven een evenwicht proberen te vinden tussen thuis, op kantoor en hybride werken, blijft het onduidelijk welke vaardigheden er in de toekomst nodig zijn. Wat doen HR-leaders bij toonaangevende Europese organisaties om de vaardigheden en het talent te zoeken, ontwikkelen en behouden die nodig zijn voor succes in een post-pandemische wereld?

Het is misschien niet verrassend dat uit nieuw onderzoek van Workday, in samenwerking met Yonder, blijkt dat Europese werknemers prioriteit geven aan het ontwikkelen van vaardigheden en nieuwe loopbaankansen. Een verontrustende conclusie uit"Het werknemersperspectief: onderzoek naar het sentiment en de prioriteiten van werknemers in Europa"toont aan waarom dit zo belangrijk is: bijna de helft van alle werknemers van 18 tot 34 jaar is van mening dat er in 2020 minder mogelijkheden waren om nieuwe verantwoordelijkheden te krijgen en om vaardigheden verder te ontwikkelen.

Bedrijven hebben een sterke focus op vaardigheden

De pandemie mag dan de focus weer op vaardigheden hebben gelegd, Julien Fanon, Managing Director bij Accenture, vertelde tijdens een recent Workday Digital Experience-evenement in Frankrijk dat werknemers steeds vaker verwachten dat ze hun vaardigheden voortdurend kunnen ontwikkelen en dat hun bedrijven prioriteit geven aan bijscholing.

"Werknemers verwachten dat leiders prioriteit geven aan de ontwikkeling van vaardigheden, dus levenslang leren moet nu bovenaan de lijst staan voor bedrijven", zegt Fanon. "In 1985 mocht je ervan uitgaan dat je na je opleiding gedurende je hele loopbaan kon profiteren van de vaardigheden die je had opgedaan. Dat kon wel 30 jaar zijn. Maar vandaag de dag gaan bepaalde vaardigheden nog maar vijf jaar mee. Daarom is om- en bijscholing een belangrijke prioriteit."

Met meer dan 120.000 werknemers is skills- en talentmanagement van cruciaal belang voor Michelin, de multinationale bandenproducent gevestigd in Clermont-Ferrand, Frankrijk. Véronique Etiévant, Digital Competency Manager bij Michelin, legt uit: "Het is belangrijk om de juiste competenties op het juiste moment op de juiste plek te hebben. Je moet ook weten hoe je hierop kunt anticiperen. Om aan de bedrijfsbehoeften te voldoen en de kosten laag te houden, moeten we competenties opnieuw kunnen indelen."

"Vóór onze HR-transformatie in 2016 hadden we competenties waarnaar per rol werd verwezen, maar die werden niet noodzakelijk goed gebruikt, waren niet altijd zichtbaar voor werknemers en het was niet duidelijk hoe nuttig ze waren. We hadden niet eens tools voor het beoordelen van competenties. Daarna gaven we competenties echt een centrale plaats in het systeem met ons HR-transformatieprogramma. We hechten veel belang aan de continue ontwikkeling van competenties als hoeksteen van de ontwikkeling van mensen en teams."

Hoe HR kansen voor om- en bijscholing kan identificeren

Employee engagement alleen is niet voldoende. In een internationale survey van McKinsey,"Beyond Hiring: How Companies Are Reskilling to Address Talent Gaps", zei 87% van de executives dat ze te maken hadden met 'skills gaps', maar slechts de helft van de respondenten wist hoe ze dit probleem moesten aanpakken. Hoe kan HR het voortouw nemen om ervoor te zorgen dat bedrijven over de juiste vaardigheden beschikken?

Tijdens een gesprek over de deployment vanWorkday Human Capital Managementbij Michelin noemde Etiévant drie belangrijke gebieden om 'skills gaps' te herkennen en werknemers de kans te geven om hun huidige competenties verder te ontwikkelen.

“十eerste moeten我们werknemers匈牙利语competentieontwikkeling in eigen hand laten nemen. Bij Michelin wordt 80% van de mensen nu op ten minste twee competenties beoordeeld. Ten tweede moeten we zeer gedetailleerd inzicht hebben in de competenties die al aanwezig zijn en welke we nog nodig hebben. Dit brengt ons bij de derde dimensie: mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling die via Workday aan iedereen beschikbaar worden gesteld. Dit is zeer belangrijk omdat het evalueren op zich niet genoeg is – dat is slechts het begin. De volgende stap is natuurlijk het ontwikkelen en aanvullen van de ontbrekende competenties. Het is niet zo dat je helemaal klaar bent na zes maanden training. Het draait juist om de voordurende ontwikkeling van competenties", zegt Etiévant.

In plaats van het werven van extern talent om de behoefte aan nieuwe vaardigheden in te vullen, moeten HR-leaders het huidige personeelsbestand bijscholen om zich voor te bereiden op huidige en toekomstige disruptie.

Bijscholing creëert wederzijds voordeel. Door het uitbreiden van de vaardigheden waar de organisatie over beschikt kunnen bedrijven niet alleen snel inspelen op verandering. Het geeft werknemers ook de kans om nieuwe expertises ontwikkelen voor hun eigen carrière.

Competenties versus vaardigheden: waarom het ertoe doet

Voor organisaties is grip krijgen op hun beschikbare vaardigheden één ding, maar inzicht in het competentieniveau van hun personeel is nog wat anders. Hoewel 'competenties' en 'vaardigheden' vaak door elkaar worden gebruikt, zijn ze niet hetzelfde. Voor HR is het uiterst belangrijk om te weten hoe vaardig het personeel is op bepaalde gebieden.

Etiévant licht toe hoe Michelin dit aanpakt. "Met inzicht in de vaardigheden van een persoon kunnen we inschatten of hij of zij een bepaalde activiteit kan uitvoeren. Dan hebben we het vooral over het 'wat', maar hoe zit het met het 'hoe'? Bekwaamheid geeft je niet het 'hoe'. Het draait ook om competenties, want zij plaatsen bekwaamheid in de context van een professionele omgeving. Hiermee kunnen we zien hoe mensen hun werk echt uitvoeren, welk gedrag ze vertonen en welke kwaliteit ze leveren. Daarom is er een vooruitgang in de competenties. Bij Michelin hebben we niveaus van 1 tot 5 die de vooruitgang tonen en dus ook het verschil tussen het 'wat' en het 'hoe'."

Nieuwe vaardigheden en de 'co-constructie' van het carrièrepad

Het is één ding om over de juiste tools en data te beschikken om 'skills gaps' te identificeren, maar werknemers helpen hun loopbaanontwikkeling in eigen hand te nemen is een tweede. Veel organisaties, waaronder Michelin, geloven in het versterken van hun werknemers door middel van 'co-constructie' van hun carrièrepad. Dat wil zeggen dat beide partijen de verantwoordelijkheid nemen om te bepalen welke nieuwe vaardigheden ze moeten opdoen en dit ook te realiseren.

“Als我jezelf枯萎voorbereiden op摩根,酩悦je daar vandaag tijd aan besteden. En als mensen zich eenmaal inzetten om hun vaardigheden te verbeteren, voelen ze zich goed omdat ze er de voordelen van inzien", zegt Etiévant. "Ik sta achter het idee van co-constructie en actieve betrokkenheid bij de eigen ontwikkeling, maar eigenlijk gaat het twee kanten op. Je hebt de betrokken werknemer, de manager die het team vooruit helpt en een derde persoon, de HR-partner. Deze nieuwe evolutie wordt mogelijk gemaakt door de samenwerking tussen al deze personen. Ik hoop dat we hierdoor de vaardigheden kunnen ontwikkelen die we allemaal nodig hebben in de toekomst."