Dit zijn drie manieren voor executives om die barrières met een systeem voor intern talentmanagement te overwinnen en interne mobiliteit te realiseren.
1. Kijk voor meer inzicht naar de relaties tussen vaardigheden. Voor bedrijven vormt het gebrek aan inzicht in bestaande vaardigheden een van de belangrijkste obstakels bij het stimuleren van interne mobiliteit.
Maar met een gestructureerde ontologie van competentiedata zijn vaardigheden universeel te interpreteren, ongeacht hoe en waar ze zijn ontwikkeld.
Met een door machine learning aangestuurde ontologie (zoals onzeSkills Cloud-technologie) worden competentiedata continu opgeschoond. De componenten van vaardigheden worden geanalyseerd, aan andere vaardigheden gekoppeld en daarna aan andere categorieën. Zo bestaan er bijvoorbeeld meerdere beschrijvingen voor dezelfde vaardigheid en hebben veelvoorkomende skills soms meer dan 20 synoniemen.
Een interne marketplace kan dankzij een door machine learning aangestuurde ontologie van competentiedata inzichtelijk maken dat een werknemer die uitblinkt in Microsoft Excel wellicht ook goed is in data-analyse, rapportage en andere taken waarvoor Excel wordt gebruikt. Zo krijgen bedrijven toegang tot talloze interne vaardigheden en het benodigde inzicht voor competentiegerichte initiatieven.
En werknemers krijgen op匈牙利语beurt inzicht de waarde van hun skills voor de organisatie. Terugkomend op ons Excel-voorbeeld: deze werknemer twijfelde misschien te veel om te solliciteren op een interne functie als data-analist, maar uit de door machine learning aangestuurde ontologie blijkt dat die twijfel ongegrond is.
Dat is de gedachte achterWorkday Talent Marketplace. Workday Talent Marketplace wordt aangedreven door de Skills Cloud-ontologie (met een vereenvoudigde skills-bibliotheek en verbeterd inzicht voor werknemers en organisaties) en biedt werknemers en organisaties meer inzicht in interne skills en waar er behoefte is aan om- en bijscholing.
2. Democratiseer interne mobiliteit.Een tweede barrière voor interne mobiliteit is het feit dat werknemers denken dat alleen bevoorrechte werknemers in aanmerking komen voor interne kansen. Werkzoekenden die hun skills willen ontwikkelen, zoeken hun heil daardoor automatisch buiten hun eigen bedrijf.
Net alscompetentiegerichte recruitmentdraagt een competentiegerichte aanpak bij tot het democratiseren van interne mobiliteit.
Een interne talent marketplace matcht interne kansen met werknemers die over de benodigde skills bezitten. Maar de kwaliteit van die matches is bepalend voor het koesteren van de interne mobiliteit. Met andere woorden: werknemers moeten die matches als gepersonaliseerd ervaren en managers of andere personen moeten direct actiegericht talent kunnen zoeken.
Werknemers krijgen in Workday Talent Marketplace een analyse van hun skills en de eisen voor een tijdelijke opdracht. Aanbevelingen zijn voorzien van een scorelabel: sterk, goed, redelijk of laag. De score laat zien welke vaardigheden de functie vereist, over welke vaardigheden de werknemer beschikt en welke er nog ontbreken. Dus in plaats van ergens anders op zoek te gaan naar groeimogelijkheden, krijgen werknemers inzicht in hoe hun skills aansluiten op interne kansen. Ook zien ze waar er ruimte is voor bijscholing om hun carrière een impuls te geven.
3. Moedig gesprekken aan om interne overplaatsingen te faciliteren. Werknemers zeggen dat er geen ondersteuning is voor carrièrestappen binnen het bedrijf. Maar een talent marketplace kan gesprekken op gang brengen die interne overplaatsingen stimuleren.
Volgens het McKinsey-rapport'Human Capital at Work: The Value of Experience'ontwikkelen werknemers ervaring door actief vaardigheden te ontwikkelen of te demonstreren. Door bijvoorbeeld bij een nieuwe werkgever te beginnen, een nieuwe rol op te pakken of een carrièreswitch te maken. Bij veel van die stappen (meer dan 80%) was er sprake van een verandering van werkgever in plaats van een interne overplaatsing naar een hogere functie of specialisatie.
"Dit lijkt erop te wijzen dat het bij veel werkgevers ontbreekt aan interne groeitrajecten met voldoende ruimte om te groeien en op den duur hogere beloningen", aldus het McKinsey-rapport. "Mensen die zichzelf opnieuw willen uitvinden en die hogerop willen komen, moeten daarvoor vaak naar een nieuwe omgeving."
Bedrijven die accepteren dat loopbaanontwikkeling deel uitmaakt van de totale werkervaring, passen zich sneller aan veranderingen aan, stelt het McKinsey-rapport.
"Om te voorkomen dat bekwame werknemers opstappen om hogerop te komen, moeten organisaties zorgen dat duidelijk is dat managers ook mensen ondersteunen die vervolgens andere dingen gaan doen", staat in het rapport. "Elke rol moet overzichtelijke paden naar toekomstige functies hebben, met in elke fase helder omschreven vaardigheidsvereisten."