Hoe continue planning de weg vrijmaakt voor wendbaarheid

Het is voor financeleaders een moment dat elk jaar terugkomt: als het tijd is om de budgetten op te stellen, wendt de rest van het bedrijf zich tot finance om terug te blikken op de afgelopen twaalf maanden en zich voor te bereiden op de volgende twaalf.

Eerst kijkt u terug naar het verleden om de doelstellingen van vorig jaar te vergelijken met de geboekte vooruitgang. Met behulp van handmatig geaggregeerde data en geconsolideerde spreadsheets (beide vaak foutgevoelig) maakt u resultaten zichtbaar en genereert u rapporten. U analyseert doelen, prestaties en uitgaven om het bedrijf een nauwkeurig beeld te geven van de financiën.

Vervolgens kijkt u naar de toekomst en bepaalt u op basis van die informatie de doelstellingen voor volgend jaar. U denkt na over toekomstige doelen en verankert ze in een degelijke financiële strategie. U maakt keuzes, overweegt compromissen en accepteert dat er offers moeten worden gemaakt. U stelt een nieuw omzetdoel vast en splitst dit op tussen de verschillende afdelingen.

En dan, als hetjaarplanna weken of maanden eindelijk af is, is de markt ingrijpend veranderd en zijn de aannames achterhaald.

Een goed voorbeeld is de disruptie naar aanleiding vanCOVID-19. Of recenter nog: een economie die verrassende, schijnbaar tegenstrijdige indicatoren laat zien. Maar er is een oplossing voor dit probleem: continue planning.

Vooruitkijken

继续计划geeft FP&A-organisaties (financiële planning en analyse) een realtime overzicht van de business. Als besluitvormers inzicht hebben in wat zich nu in de business afspeelt, kunnen ze de meest waarschijnlijke scenario’s nauwkeurig modelleren. In tegenstelling tot verouderde, statische planning maakt continue planning de weg vrij voor wendbaarheid, zodat plannen altijd actueel zijn en inzichten worden gebaseerd op eenvoudig te genereren, reproduceerbare what-if-scenario's.

Rolling forecastsworden niet één keer per jaar opgesteld, maar op regelmatige basis. En in tegenstelling tot budgetten, die soms uit honderden posten bestaan, richten rolling forecasts zich op de belangrijkstebusiness drivers. Rolling forecasts zijn niet gefocust op het verleden. Ze fungeren daarentegen als vroegtijdig waarschuwingssysteem voor als u van uw koers afwijkt. Ze bieden meer inzicht dan traditionele budgettering. Door uw prognose voortdurend bij te werken met actuals, kunt u de factoren die bijdragen aan de prestaties snel aanpassen.

Hier volgt een driestappenplan om uw rolling forecasts te optimaliseren:

1. Kies de juiste forecastinghorizon. Een rolling forecast sluit aan op de bedrijfscycli, dus niet zozeer op het fiscale jaar. Om het senior management echt te helpen naar de toekomst te kijken en proactief te handelen, is het een best practice om ten minste vier tot acht kwartalen verder te voorspellen. Maar, er zijn geen strikte richtlijnen voor het tijdsinterval van een rolling forecast. Dit hangt af van uw branche, uw bedrijfsbehoeften en de duur van uw besluitvormingsprocessen.

2. Bepaal uw koers op basis van drivers, niet op basis van details. Een jaarlijks budget bestaat uit duizenden posten. Toch moet u rolling forecasts op een hoger niveau opstellen, anders wordt u bedolven onder de details en wordt uw forecast gewoon een andere weergave van hetzelfde budget. Rolling forecasts die zijn gebaseerd op de belangrijkste business drivers, niet op de details. Dit zorgt ook voor een soepeler en eenvoudiger proces voor betrokkenen. Als managers weten dat ze zich alleen bezig hoeven te houden met een aantal belangrijke variabelen zal dit de buy-in ten goede komen.

3. Test de uitkomst van verschillende aannames in what-if-scenario's. Het modelleren vanwhat-if-scenario'sis een groot voordeel van rolling forecasts. Hiermee kunt u ervoor zorgen dat uw business gelijke tred houdt met veranderingen en is afgestemd op uw bedrijfsplan. Door een paar belangrijke aannames en drivers aan te passen, kunt u inzicht krijgen in de gevolgen van een verandering voor het plan, zoals de impact van een prijswijziging op headcount en cashflow. Met what-if-analyses kunnen managers bijvoorbeeld onderzoeken wat de invloed is van een voorgenomen wijziging in het productassortiment, processen, bestelparameters en klantenservice op de beschikbare resources en de uitgaven.

Actie ondernemen op basis van uw scenario's

Het volstaat niet om maar één keer per jaar in het kader van uw statische planning en budgettering actie te ondernemen op basis van uw what-if-analyses en scenarioplannen. Een veranderende markt vraagt om actieve, continue planning en monitoring waarmee besluitvormers de benodigde realtime informatie hebben om bij te sturen waar dat nodig is. Het creëren van scenarioplannen om de mogelijke resultaten te beoordelen – d.w.z. het beste, slechtste en meest waarschijnlijke geval – is uiterst waardevol wanneer variabelen in en rond uw business constant veranderen.

Zo kunt u op zijn minst voortdurend toezicht houden op de actuals om de financiële gezondheid van de organisatie te bewaken. Daarnaast kunt u ook belangrijke analyse-indicatoren bijhouden (bijv. pijplijn, ‘customer lifetime value’, verloop), om trends en patronen te herkennen en eventueel koerswijzigingen aan te bevelen.

Om uw scenarioplannen om te zetten in actie hebt u toegang nodig tot eengebruiksvriendelijke, flexibele en robuuste rapportagedie dergelijke inzichten continu beschikbaar stelt. En door het verzamelen, afstemmen en verspreiden van rapporten te automatiseren, kunt u uw rapportageprocessen van een saaie maandelijkse bezigheid omtoveren in een continue, dynamische driver van organisatorische verandering.

Met continu inzicht in de business is iedereen in het bedrijf in staat om plannen te maken en vervolgens de resultaten van de implementatie en uitvoering te zien.