普华永道分享了其成为一个以技能为基础的组织的演变，以及实现成功转型的步骤。
通常在项目期间，领导者可以尝试将海洋煮沸或磨练范围变成可以实现的，可以增加有形价值的东西。在普华永道启动工作日技能云时，我们为该项目设定了三个主要目标:
- 在整个组织中重新激活技能的使用
- 在我们的业务流程中嵌入技能，使它们成为我们工作方式的基础
- 将现有解决方案中的所有数据迁移到Workday Skills Cloud
鉴于我们的项目范围，变更管理是这个过程的关键部分。你可以打开技术，你可以管理更广泛的技术影响，但如果你不支持你的业务来推动行为改变，这种改变可能会失败。
在一系列影响评估的基础上，我们的第一步是鼓励当地的企业真正思考这种变化对技术和行为的影响。这并不一定意味着他们已经准备好支持这种改变——他们中的许多人一开始并没有准备好——但是尽早开始对话是很重要的。通常情况下，改变是事后才想到的，而我们希望采取一种更积极主动的方法。
我们在152个国家设有办事处，所以让每个人都参加最初的设计会议是不明智的。相反，我们从不同地区挑选了一小群中小型企业(SMEs)，代表普华永道网络进行设计工作。
在设计过程中，我们专注于那些技能非常相关的流程，我们也可以通过Workday的机器学习来推动人们定期更新他们的技能。我们还利用这个机会连接了我们的徽章系统，以便技能直接从新的徽章流向工人的个人资料。一旦设计完成，我们就开放一个熟悉的租户，这样其他地区的人就可以接触到它，体验将要改变的东西，并在我们上线之前帮助他们建立信心。
这是我们第一次在人类数据的背景下使用机器学习，所以我们知道我们也必须与我们的领土接触，并从数据隐私的角度帮助他们变得舒适。当我们接近部署时，我们有85%的地区确信他们会在约定的日期上线。另外15%的人故意选择以不同的速度推动变革管理，以与业务优先级或本地绩效周期保持一致。
尽管预算变化很小，但我们能够帮助创建大量资产，包括我们董事长的视频，以支持这一变化。我们为玩家提供了一系列内容，让他们能够根据自己的喜好进行挑选和调整。我们并没有规定每个地区应该如何应对这种变化;相反，我们为它们的部署制作了一个工具包。这包括海报、关键谈话点、人物角色、快速参考卡等等。
自从实施Workday技能云以来，我们记录的技能百分比在一年内实际上上升了90%，现在包括了非技术技能，这是我们以前没有包括的。我们热衷于以一种有形的方式衡量我们的成功，现在我们有了一个全球仪表板和技能成熟度矩阵。这些工具允许我们的利益相关者查看他们如何很好地采用技能-增强我们的技能信息并帮助使其比以前更好。我们认识到，成为一个以技能为基础的组织不是一朝一夕就能做到的。我们的技能之旅还在继续发展，我们很高兴能够采用和嵌入新的Workday技能云功能。
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