La agilidad organizacional y los CFO: el liderazgo del área de finanzas en primera línea

Nuestro estudio reveló qué hacen las empresas líderes para adoptar la agilidad como parte de sus operaciones cotidianas. Vea qué pueden hacer los CFO para fomentar cambios significativos.

Un 75 % de los CFO cree que el enfoque estratégico utilizado por su empresa les permite responder a los cambios externos del mercado, según revela un nuevo estudio global de Workday. Pero aún queda mucho camino por recorrer para alcanzar la agilidad organizacional. El estudio"Agilidad organizacional a escala: la clave para impulsar el crecimiento digital"fue realizado por Longitude con la participación de casi 1000 líderes empresariales en Asia, Europa y Norteamérica. Las tecnologías legacy inflexibles, la falta de integración de los sistemas administrativos y la escasez de habilidades relevantes constituyen los principales obstáculos para que finanzas se convierta en una función más ágil en el futuro.

El estudio se centró en cómo hacer que las inversiones en transformación digital se conviertan en los resultados de negocio que demandan las empresas. Las conclusiones revelan una estrecha correlación entre el incremento de los ingresos digitales y la agilidad organizacional: una serie de comportamientos que ayudan a las empresas líderes a impulsar el incremento de los ingresos digitales y convertir la transformación digital en un nuevo modo de operar, no en un evento aislado.

Líderes, rezagados y aspirantes: un pequeño grupo se adelanta al resto

En la encuesta, Workday identificó un grupo de empresas líderes cuyas características indican que han adoptado la agilidad como parte de sus operaciones cotidianas para transformarse y estimular el crecimiento de los ingresos digitales. Este grupo de "líderes" representa un 15 % de los encuestados.

Los que, por el contrario, demuestran progresos notablemente más lentos o aún no han comenzado su transformación hacia métodos más ágiles son los "rezagados", que constituyen más de la mitad de los participantes en el estudio. El resto —los que no han adoptado aún la agilidad organizacional pero se disponen a hacerlo— son los "aspirantes", un 30 % de los encuestados.

Nuestro estudio identifica cinco mejores prácticas que diferencian a los líderes de los otros dos grupos:

Planificación continua.Planifican de manera continua y en tiempo real, lo que les aporta la velocidad, la agilidad y el dinamismo que necesitan para innovar con éxito.

Estructuras y procesos fluidos.Las empresas líderes crean estructuras y procesos organizacionales fluidos. Casi la mitad de ellas afirma ser capaz de reasignar rápidamente a su personal según la demanda de habilidades en un momento dado.

La fuerza laboral del futuro.A diferencia de los rezagados, los líderes suelen tener planes para capacitar a la mayoría de los empleados y colaboradores e impulsar iniciativas concretas con las que aumentar la implicación de los empleados.

Empoderamiento para tomar decisiones justificadas.En el 80 % de las empresas líderes, los empleados tienen acceso a datos oportunos y relevantes, y están empoderados para tomar las decisiones adecuadas.

Mediciones y asesoramiento.Los líderes han avanzado notablemente en el desarrollo de herramientas y métricas para calcular el rendimiento de las innovaciones de tipo digital. Esa experiencia hace que un 94 % afirme ser capaz de abandonar proyectos infructuosos, una filosofía o mentalidad conocida como "fracaso rápido" o "fail-fast".

A continuación detallamos la posición de los CFO con respecto a la agilidad organizacional en cada uno de estos cinco atributos.

Planificación continua

Nuestro estudio demuestra que la planificación dinámica ayuda a reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado y a las posibles amenazas para la empresa. Una empresa no puede esperar 12 meses para saber si un producto o un servicio es rentable o si alcanza su cuota de mercado. Se requieren ciclos de planificación rápidos y continuos, especialmente en las áreas del negocio que más dependen de los ingresos derivados de las iniciativas digitales.

Descubrimos que, en general, los principales obstáculos para la planificación en tiempo real son las tecnologías legacy inflexibles (que los "líderes" citaron repetidamente como obstáculo principal) y la cultura burocrática (citada sobre todo por los "rezagados"). Pero los CFO no comparten esas opiniones: la mayoría de los CFO cita la falta de habilidades relevantes de los empleados como impedimento clave para adoptar un modelo de planificación más dinámico.

Los CIO tienden a compartir la opinión que los CHRO tienen de la burocracia, mientras que los CEO y los CFO afirman que lo que impide a las empresas adoptar la planificación en tiempo real es una fuerza laboral inexperta.

Estructuras y procesos fluidos

Los cambios en los planes de negocio suelen comportar cambios en las estructuras de la empresa o en sus procesos de gestión, o incluso la creación de estructuras y procesos completamente nuevos. Las empresas que demuestran agilidad organizacional son capaces de ajustar enseguida sus dos activos más importantes —los recursos humanos y los financieros— para cumplir con los requisitos organizativos.

El estudió reveló que, para adaptarse a planes de negocio cambiantes, los "líderes" crean estructuras y procesos flexibles entre los que se incluye la implementación de sistemas que ayuden a entenderlas carencias de competenciasen su empresa, algo que no hacen los "rezagados". Una vez más, la tecnología inflexible y la cultura burocrática impiden la creación de estructuras y procesos ágiles.

La mayoría de los responsables de funciones encuestados, incluidos los CFO, señala a la tecnología inflexible como el principal obstáculo para actualizar los procesos de gestión. En la alta dirección, los CIO son los únicos en identificar la cultura burocrática como el mayor obstáculo.

En cuanto a la proporción de responsables de la alta dirección que considera "totalmente integrados" los procesos de front, middle y back-office en sus empresas, más de un tercio de los CFO afirma que esos procesos no están completamente integrados o incluso que no están integrados en absoluto.

Capacitación de la fuerza laboral del futuro

Muchas empresas han descubierto que una gran parte de sus ingresos recientes está directamente relacionada con áreas de competencia que ni siquiera existían hace cinco años. Las habilidades cambian constantemente: surgen nuevas y algunas que ya existían quedan desfasadas. Las empresas tienen que ayudar a sus empleados adesarrollar nuevas competenciasque respalden y generen nuevas fuentes de ingresos digitales.

En nuestro estudio, los "líderes" resultaron estar cuatro veces más dispuestos que los "rezagados" a planificar la capacitación de al menos un 75 % de su fuerza laboral, con el fin de cumplir los requisitos de talento en el entorno laboral futuro. Más de las tres cuartas partes de los encuestados admitieron que, para retener al talento, sus empresas necesitan un enfoque más fluido a la hora de desarrollar y asignar a su personal.

Los responsables creen que las habilidades emergentes en sus respectivas funciones se convertirán en prioritarias durante los próximos cinco años. En opinión de los CFO, "la agilidad cognitiva para afrontar el cambio constante" será la competencia más valiosa en su área, mientras que los CEO apuntan a los "analytics avanzados y la visualización de datos".

Los responsables de funciones coinciden casi unánimemente en que sus posibilidades de éxito en el mercado están estrechamente ligadas a la implicación de los empleados. La opinión parece más generalizada entre los CHRO (un 88 %). Les siguen los CIO (un 85 %).

Empoderamiento de los empleados para tomar decisiones

En última instancia, la fuerza laboral es quien impulsa la buena ejecución de los planes de negocios, incluidos los digitales, que son el objeto de este estudio. Los empleados necesitan disponer de la información adecuada, en el momento preciso, para tomar las mejores decisiones posibles para la empresa.

Los datos tienen una importancia clave para permitir acercar la toma de decisiones al cliente: los "rezagados" afirman que la información desfasada y los equipos aislados están entre los principales impedimentos para la democratización de la toma de decisiones. Entre los "líderes", un 80 % afirma que todos los empleados tienen acceso a datos oportunos y relevantes, sin que nadie les bloquee el acceso a esa información. En el caso de los "rezagados" solo un 24 % afirma lo mismo.

Casi dos tercios (64 %) de los CEO cree que sus empleados tienen pleno acceso a los datos que necesitan para realizar su trabajo. El resto de la alta dirección no está tan seguro de ello: menos de la mitad de los CIO, COO (42 %), CHRO (47%) y CFO (47%) comparte la opinión de los CEO.

La alta direccion这个意见divididas替换to al papel que la accesibilidad a los datos juega a la hora de facilitar mejores decisiones para la empresa. Respecto a la efectividad de la libre circulación de información y datos para facilitar esa toma de decisiones, un 64 % de los CFO cree que la libre circulación es "efectiva/muy efectiva". Son aún más los CEO (84 %) que comparten esa opinión.

Adopción de mediciones y controles

La agilidad y la velocidad dependen de mediciones y controles consolidados, exactos y oportunos. Las empresas tienen que saber cuanto antes si un nuevo producto o servicio está teniendo éxito —en cuyo caso, podría requerir inversiones adicionales de finanzas y talento— o si no lo está teniendo, lo que indicaría que tal vez fuera necesario reducir o reasignar las finanzas y el talento asociados, así como cambiar o suspender el producto o servicio. También se podrían necesitar métricas nuevas para complementar las métricas financieras tradicionales y poder asíentender la repercusiónde las estrategias digitales en la empresa.

Nuestro estudio demuestra que las empresas admiten no tener implantados los marcos de evaluación adecuados para el nuevo entorno de trabajo digital. De hecho, solo un 25 % de los encuestados cree que su empresa ha progresado considerablemente en el establecimiento de métricas de rendimiento para calcular el incremento de los ingresos digitales. Esto es crucial, ya que el estudio descubrió que una acción rápida conlleva más beneficios en caso de haber inversiones fallidas (que podrían requerir el abandono del proyecto o la asignación de más recursos para completarlo).

Los CFO son los más inclinados a afirmar que disponen de las herramientas necesarias para medir nuevos productos y líneas de servicio digitales. El caso contrario en este aspecto lo representan los CIO y COO. Curiosamente los CEO discrepan de los CFO respecto a la idoneidad de sus KPI para la era digital.

La mayoría de las empresas con una previsión de crecimiento de los ingresos digitales superior a un 50 % en los próximos tres años (un 77 % de los encuestados) afirma actuar con rapidez ante inversiones fallidas en nuevas tecnologías.

Los CFO pueden mantener el compromiso de empleados y colaboradores

瞧,es obvio es,拉斯维加斯senior实际岁以上sacar el mejor partido de su fuerza laboral para lograr la transformación digital y aprovechar las oportunidades de crecimiento que aporta, y la alta dirección al completo debe seguir el mismo rumbo para impulsar esta iniciativa. El estudio demuestra claramente que el crecimiento digital continuo está liderado por quienes ya han adoptado satisfactoriamente la mayoría de las capacidades (si no todas) de la agilidad organizacional. Quienes tengan que ponerse al día aún están a tiempo, pero deben darse prisa.

Lo基本es, la adopcion de la agilidad年代ea un proceso continuo en el que las empresas abandonan los sistemas aislados, los procesos burocráticos y los métodos tradicionales y pasan a adoptar las cinco aptitudes de la agilidad organizacional. Quienes planifiquen constantemente, creen organizaciones adaptables y fluidas, capaciten, informen y empoderen a su fuerza laboral, e implementen las mediciones y el asesoramiento adecuados, estarán mejor situados para aprovechar la innovación continua, incrementar sus ingresos digitales y preparar a la empresa para afrontar el futuro con garantías.

Vea un resumen de"Agilidad organizacional a escala: la clave para impulsar el crecimiento digital"o descargue el informe completo.