L'agilité organisationnelle et le DAF : la Finance mène les opérations

Notre étude a révélé ce que les entreprises leaders font pour adopter l'agilité dans leur fonctionnement au quotidien. Découvrez comment le DAF peut apporter un changement sensible.

根据一个中篇小说等ude internationale de Workday, les 3/4 des DAF pensent que l'approche stratégique de leur entreprise leur permet de répondre aux évolutions du marché. Mais il y a encore beaucoup à faire en matière d'agilité organisationnelle. L'étude« L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale », menée par Longitude, se fonde sur les réponses de près de 1 000 dirigeants d'entreprise en Asie, en Europe et en Amérique du Nord. Des technologies traditionnelles rigides, le manque d'intégration du back-office et une pénurie des compétences nécessaires constituent les principaux obstacles à l'agilité dont aura besoin la Finance à l'avenir.

L'étude s'intéresse à la manière dont les entreprises peuvent tirer le meilleur parti de leurs investissements en matière de transformation digitale. D'après ses conclusions, il existe une forte corrélation entre croissance digitale et agilité organisationnelle, un ensemble de comportements qui aident les entreprises leaders à favoriser la croissance et la transition digitales, qui passent d'un événement perçu comme ponctuel à un nouveau mode de travail permanent.

Leaders, retardataires et aspirants : un petit groupe en pole position

Dans cette étude, Workday a identifié un groupe d'entreprises leaders dont les caractéristiques indiquent qu'elles ont intégré l'agilité dans leurs opérations quotidiennes afin de transformer leur activité en vue de la croissance digitale. Le groupe des « leaders » représente 15 % de l'échantillon interrogé.

En revanche, les entreprises dont les progrès sont nettement moins spectaculaires ou n'ayant pas encore amorcé leur transition vers un mode de travail plus agile, les « retardataires », représentent près de la moitié des répondants. Les 30 % restants sont constitués d'organisations n'ayant pas encore atteint une agilité totale, mais s'apprêtant à l'amorcer : les « aspirants ».

Au cours de l'étude, nous avons découvert qu'il existe 5 meilleures pratiques qui différencient les leaders :

La planification continue :les leaders planifient leurs actions de manière continue et en temps réel pour être rapides, agiles et proactifs afin de stimuler l'innovation.

Des structures et des processus fluides :les entreprises leaders mettent en place des structures et processus organisationnels fluides. Près de la moitié d'entre elles déclarent être en mesure de réaffecter leurs effectifs rapidement là où leurs compétences sont nécessaires.

La préparation des effectifs de demain :les leaders sont bien plus à même que les retardataires d'avoir des plans visant à renforcer les compétences de la majeure partie de leurs effectifs, et de mettre en place des initiatives spécifiques pour accroître l'engagement des collaborateurs.

Une prise de décision éclairée et responsable :dans 80 % des entreprises leaders, la totalité des collaborateurs a un accès immédiat à des informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions.

Un contrôle efficace :les leaders ont fait des progrès significatifs en développant des outils et des indicateurs permettant de contrôler les performances des innovations axées sur le digital. Ils adoptent alors une culture de remise en cause rapide après un échec : 94 % d'entre eux déclarent être capables de changer de cap rapidement lorsqu'un projet est voué à l'échec.

Découvrons en détail le rôle du DAF dans la mise en place de ces 5 pratiques visant à atteindre l'agilité organisationnelle.

Planification continue

D'après notre étude, la planification dynamique permet aux entreprises de réagir rapidement aux changements des conditions du marché et aux menaces potentielles. Personne ne peut attendre 12 mois pour savoir si un produit ou un service est rentable ou s'il gagne des parts de marché. Les segments de l'entreprise qui dépendent des revenus digitaux exigent encore plus que les autres une rapidité et une continuité des cycles de planification.

En général, nous avons découvert que la rigidité des technologies traditionnelles (souvent citée comme le principal obstacle dans le groupe des leaders) et la culture bureaucratique (l'aspect le plus souvent relevé par les retardataires) sont un frein à la planification en temps réel. Pour la majorité des DAF, cependant, c'est le manque de compétences pertinentes chez leurs collaborateurs qui est le principal obstacle à l'adoption d'un modèle de planification plus dynamique.

Les DSI tendent en comparaison à s'aligner sur l'avis des DRH concernant la bureaucratie, alors que les PDG et les DAF désignent le manque de compétences de leurs collaborateurs comme un frein à la planification en temps réel dans leurs entreprises.

Structures et processus agiles

Un changement des business plans impose souvent des ajustements dans les structures organisationnelles ou les processus. Parfois, il faut même en créer de nouveaux. Les entreprises faisant preuve d'une bonne agilité organisationnelle peuvent réajuster rapidement leurs 2 principales ressources, les effectifs et les ressources financières, pour répondre aux exigences organisationnelles.

Contrairement aux retardataires, les leaders développent des structures et des processus flexibles pour s'adapter aux évolutions des business plans, avec notamment des systèmes pour comprendre leslacunes au niveau des compétences. Une fois encore, la rigidité de la technologie et la culture bureaucratique freinent le développement de structures et processus agiles.

La plupart des dirigeants interrogés, notamment les DAF, reconnaissent que c'est bien la rigidité technologique qui freine la mise à jour des processus de gestion. Le DSI est le seul parmi l'équipe dirigeante à citer la culture « bureaucratique » comme le principal obstacle.

S'agissant de la proportion des responsables de l'équipe dirigeante qui conviennent que leurs processus de back office, intermédiaires et de front office sont « parfaitement intégrés », les DAF ont du pain sur la planche, car plus d'1/3 d'entre eux déclarent que ces processus ne sont pas parfaitement intégrés, voire pas intégrés du tout.

Upskiller les collaborateurs

De nombreuses entreprises ont découvert qu'une part importante de leurs revenus repose directement sur des domaines de compétence qui n'existaient pas il y a encore 5 ans. Les compétences évoluent en permanence : certaines font leur apparition tandis que d'autres deviennent obsolètes. Les entreprises doivent aider leurs effectifsà développer de nouvelles compétences倒accompagner de新通量de la创造revenus digitaux.

Dans notre étude, les leaders étaient 4 fois plus susceptibles que les retardataires d'avoir des plans de renforcement des compétences pour au moins 75 % de leurs effectifs afin de répondre aux exigences de demain en matière de talents. Plus des 3/4 des personnes interrogées s'accordent à dire que leur entreprise doit avoir une approche plus fluide du développement et du déploiement des effectifs afin de mieux fidéliser les talents.

D'après les prévisions de tous les dirigeants, les compétences émergentes devraient devenir une priorité pour leur rôle au cours des 5 prochaines années : les DAF placent en tête de liste « l'agilité cognitive permettant de s'adapter au changement perpétuel » comme compétence essentielle pour leur fonction, alors que les PDG, auraient plutôt tendance à privilégier les compétences en « analyse avancée et en visualisation des données. »

Toutes les catégories de dirigeants tendent à convenir que leur succès sur le marché du travail est étroitement lié à l'engagement soutenu de leurs collaborateurs. Il est extrêmement probable que ce processus revienne aux DRH (selon l'avis de 88 % des personnes interrogées). La catégorie des DSI (85 %) suit dans ce même ordre d'idées.

Permettre aux collaborateurs de prendre des décisions

Le succès des business plans, y compris digitaux, repose au final sur les collaborateurs. Ces derniers ont besoin des bonnes informations au bon moment afin de prendre les meilleures décisions possible pour l'entreprise.

数据是张力essentielles倒手中ter les décisions en fonction des clients : selon les retardataires, l'obsolescence des informations et le cloisonnement des équipes sont les principaux freins à la démocratisation de la prise de décision. Dans le groupe des leaders, 80 % déclarent que tous leurs collaborateurs ont un accès immédiat aux informations pertinentes sans aucune barrière, contre seulement 24 % des retardataires.

En tenant compte uniquement des réponses des dirigeants interrogés, environ 2/3 (64 %) des PDG affirment que les collaborateurs ont un accès total aux données dont ils ont besoin pour faire leur travail. L'équipe dirigeante dans son ensemble n'en est pas aussi convaincue. Moins de la moitié des DSI/directeurs des opérations (42 %), des DRH (47 %) et des DAF (47 %) est d'accord.

L'équipe dirigeante est divisée sur le fait que l'accessibilité effective des données permet de prendre de meilleures décisions pour l'entreprise. Quant à la réalité de la disponibilité des informations et des données aidant à la prise de décision, 64 % des DAF pensent que les données sont « Disponibles/intégralement disponibles ». Ce sont les PDG qui sont les plus convaincus, 84 % d'entre eux étant de cet avis.

Adopter des outils de mesure et de contrôle

L'agilité et la vitesse dépendent de contrôles et de mesures fiables, précis et rapides. Les entreprises doivent savoir rapidement si un nouveau produit ou service donne de bons ou de mauvais résultats, et décider en fonction d'augmenter ou de réduire les budgets et les effectifs, et de modifier, voire retirer le produit ou service. Pourcomprendre clairement l'impactdes stratégies digitales sur l'entreprise, il peut être nécessaire de compléter les indicateurs financiers traditionnels par de nouveaux marqueurs.

Dans notre étude, les entreprises admettent qu'elles ne disposent pas des instruments de mesure adaptés à l'ère du digital. 25 % seulement des personnes interrogées déclarent que leur entreprise a fait des progrès significatifs dans la mise en place d'indicateurs de performance adaptés aux revenus digitaux. Il s'agit pourtant d'un élément crucial : l'étude ayant montré qu'une réaction rapide après l'échec d'un investissement (ce qui pourrait indiquer qu'il est nécessaire d'abandonner le projet ou de lui accorder des ressources supplémentaires pour lui permettre de réussir) génère de meilleurs résultats.

Les DAF sont les plus susceptibles d'affirmer qu'ils disposent des outils nécessaires pour mesurer les produits digitaux et les lignes de service. A contrario, les DSI/directeurs des opérations sont les moins enclins à l'affirmer. Curieusement, les PDG et les DAF ont des avis divergents sur l'adéquation des KPI de leur entreprise à l'ère digitale.

La majorité des entreprises qui anticipent une croissance des revenus digitaux supérieure à 50 % dans les 3 prochaines années (77 % des personnes interrogées) s'accordent à dire que leur entreprise réagit rapidement suite à l'échec d'un investissement dans les nouvelles technologies.

Les DAF peuvent garantir la mobilisation de leurs effectifs

Ce qui est certain aujourd'hui, c'est que les entreprises doivent mobiliser judicieusement les effectifs pour réussir leur transformation digitale afin d'en saisir les opportunités de croissance. Pour ce faire, toute l'équipe dirigeante doit avancer dans la même direction. Les conclusions de notre étude sont sans appel : celles qui mènent la course de la croissance digitale continue sont celles qui ont adopté la plupart, voire toutes les caractéristiques de l'agilité organisationnelle. Pour celles qui sont à la traîne, il n'est pas encore trop tard, mais le temps presse.

La transition vers l'agilité organisationnelle est un processus continu, dans lequel les entreprises abandonnent leurs modes de travail traditionnels, caractérisés par des structures cloisonnées et des pratiques bureaucratisées pour adopter les 5 compétences de l'agilité organisationnelle. C'est par la planification continue, la mise en place d'une organisation souple et agile, le développement des compétences, la responsabilisation des collaborateurs et l'application de contrôles et conseils adaptés que les entreprises pourront saisir les opportunités de l'innovation continue, accroître leurs revenus issus du digital et pérenniser leur activité.

Consultez les résultats de l'étude« L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale »ou téléchargez le rapport complet.